tnnick

Идея системы Activity-based costing принадлежала Дж. Стаубсу (1971 г.). В целостную систему управленческого учета она была развернута в середине 1980-х гг. в работах Р. Купера и Р. Каплана . В 1990-х гг. модуль ABC был введен в ряд автоматизированных систем управления бизнесом стандарта ERP-2 (в частности, в продукт R3 компании SAP).

Внедрение процессного подхода к управлению обусловлено требованиями стандартов ISO серии 9000:2000. Согласно стандартам все бизнес-процессы организации делят на три основных вида:

  1. основные бизнес-процессы, связанные с созданием конкурентных преимуществ или преодолением таких преимуществ конкурента, которые непосредственно влияют на количество и качество создаваемой для потребителя ценности и составляют основу конкурентоспособности компании. Примерами операционных бизнес-процессов являются снабжение, производство, маркетинг и продажи;

  2. управленческие бизнес-процессы, которые обеспечивают ведение основных процессов и гарантируют общую удовлетворенность потребителей контактами с компанией. Если какой-либо из управленческих процессов осуществляется неудовлетворительно, то деловая репутация компании упадет, хотя продукт или услуга вполне удовлетворяет потребителя. Управленческие процессы не создают ценности для потребителя, но могут разрушить ценность, созданную основными бизнес-процессами. Управленческие процессы составляют единое целое с общей способностью компании создавать качественные и экономически выгодные продукты для потребителей. Примерами управляющего процесса могут служить корпоративное управление или стратегический менеджмент;

  3. вспомогательные бизнес-процессы, которые представляют собой управление персоналом, информационные технологии, исследования и разработки, удовлетворение требований некоммерческих контрагентов, которые непосредственно для потребителя ценности не создают. Например, бухгалтерский учет, подбор персонала, техническая поддержка и т.д.

Технология функционально-стоимостного калькулирования – ABC выходит за рамки калькулирования и собственно учетных технологий. Она обеспечивает накопление и систематизацию информации о различных финансовых показателях (затратах, доходах, активах, обязательствах), вовлеченных в деятельность предприятия, в разрезе основных бизнес-процессов и операций. В отличие от традиционного подхода, полагавшего, что причиной возникновения затрат служит производство продукции, в основу новой системы была положена идея об опосредованной связи между финансовыми показателями и объектами учета через операции. Операция как основа технологического, сбытового или управленческого процесса требует привлечения ресурсов всех видов. А это, в свою очередь, позволяет связывать операции с активами, необходимыми для их осуществления, затратами, понесенными при их выполнении, обязательствами по поводу привлечения активов.

Активы, обязательства и затраты, локализованные в первичном учете по местам их возникновения и центрам ответственности, далее группируются по операциям, а затем распределяются на объекты учета (носителей затрат). При этом совокупность операций компании объединяется в иерархию по уровням их осуществления и видам первичной и вторичной деятельности, а каждый из объектов калькулирования относится к одному из трех сегментов: производственному (продукты, работы, услуги), сбытовому (клиенты, клиентские сегменты, регионы обслуживания) или управленческому (центры ответственности).

Последовательность распределения затрат, сгруппированных по операциям, на объекты учета достаточно сложна. Во-первых, будут ли затраты операции соответствующего уровня иерархии распределены на конкретный объект учета, зависит от наличия причинно-следственных связей между ними. Например, затраты на поддержку отношений с клиентами будут распределяться между объектами сбытового сегмента, но не будут включаться в себестоимость продуктов.

Во-вторых, базой распределения затрат, отнесенных на операцию, между объектами учета выступает фактор затрат (cost driver), под которым понимается количественно измеримый результат операции, используемый объектами учета. Изначально Р. Каплан предлагал использовать три типа факторов затрат: трансакционные (количество выполненных заказов, тонны перевезенных грузов и т.д.), временные (машино-часы, человеко-часы, тонно-километры и т.д.), интенсивные (комплексные индексы, учитывающие неоднородность фактора по времени и качеству).

В начале 2000-х гг. концепция ABC-костинга столкнулась с критикой со стороны применяющих ее компаний из-за высокой стоимости внедрения и трудоемкости сбора данных о затратах и факторах затрат. Поэтому Р. Капланом была предложена упрощенная модификация метода – ABC, основанный на показателях времени (Time-driven Activity-based costing или Time-based costing, TBC) . В этой системе операционные ставки распределения затрат рассчитываются на основе временных факторов затрат.

Метод ABC-костинг, согласно Ч.Т. Хорнгрену, Дж. Фостеру, Ш. Датару, распространяется не только на распределение косвенных затрат в системах калькулирования, но и на бюджетирование, анализ отклонений от гибких бюджетов, анализ рентабельности покупателей.

В своей работе М.А. Вахрушина отмечает, что ABC-костинг является системой учета затрат по функциям, которая принципиально отличается от других особенностью распределения накладных расходов .

Алгоритм определения себестоимости продукции по методу ABC состоит из нескольких этапов:

  • установление основных процессов, связанных с производством;
  • определение затрат по каждому выявленному процессу;
  • выделение драйверов затрат по каждому выявленному процессу;
  • применение ставки драйверов затрат к продуктам (единицам затрат).

Суть ABC метод состоит в:

  • выявлении основных видов деятельности коммерческой организации;
  • выявлении носителя затрат для каждого вида деятельности организации;
  • прямом отнесении и распределении накладных затрат по «носителям затрат», созданным для каждого вида деятельности;
  • определении ставки распределения накладных затрат по каждому «носителю затрат» на основе соответствующего фактора затрат.

Драйвер затрат (cost driver, «кост драйвер», «носитель затрат») представляет собой показатель измерения активности вида деятельности, отражающий сущность данного вида деятельности и взаимосвязанный с калькулируемым объектом. В отечественной литературе используются разные определения этого понятия: «вектор активности», «носитель затрат», «потребитель затрат», «коэффициент распределения затрат», «единица деятельности», «единица активности».

Расчет ставки драйвера затрат для всех накопителей затрат по процессам проводят по формуле:

Rd = P/D

Где, Rd — ставка драйвера затрат; P — объем затрат по процессу; D — драйвер затрат (число операций) .

Некоторые примеры драйверов затрат представлены в таблице ниже.

Таблица 1. Виды деятельности и соответствующие им драйверы

Вид деятельности Драйвер
Потребление рабочей силы Объем трудозатрат, чел.-ч
Эксплуатация основного оборудования Машино-час
Эксплуатация вспомогательного оборудования Машино-час
Переналадка оборудования Количество переналадок, ед.
Эксплуатация грузового автотранспорта Тонно-километры
Доставка материалов Количество полученных партий
Погрузка, разгрузка материалов Масса груза в тоннах (центнерах)
Оформление заказов Количество заказов
Контроль за качеством продукции Количество операций контроля
Послепродажное обслуживание Затраченное время, ч
Услуги посредников Количество визитов

Характеризуя ABC-метод, В.Б. Ивашкевич пишет: «Функциональный учет затрат и результатов деятельности предприятия (activity based costing, или ABC-метод) предназначен для определения стоимости и других характеристик изделий, работ и услуг в целом и в разрезе их потребителей на основе систематизации расходов по функциям и ресурсам, задействованным в производстве и сбыте продукции, снабжении, маркетинге, техническом обслуживании, обслуживании покупателей» .

На нижеприведенном рисунке демонстрируются две перспективы системы ABC. По вертикали показана логика отнесения затрат на объект калькулирования. В рамках этой логики стоимость потребленных ресурсов трансформируется в стоимость процессов и далее относится на объекты калькулирования. По горизонтали представлена процессная перспектива. Процессная перспектива рассматривает последовательность видов деятельности во времени и часто включает в себя операционные (нефинансовые) параметры видов деятельности и бизнес-процессов.

Рисунок 1. Логика АВС метода

Калькулирование и учет затрат методом АВС

Известная схема калькулирования себестоимости (прямые затраты плюс распределяемые косвенные) при ABC-методе трансформируется. Себестоимость определяется как стоимость прямых расходов плюс доля косвенных каждого вида деятельности, включаемых в себестоимость данной продукции. В свою очередь, доля косвенных расходов определяется как произведение стоимости cost driver данного вида деятельности на его количественную величину, соотносимую с конкретным объектом калькулирования.

В процессе калькулирования себестоимости товаров (работ или услуг) прямым одноэлементным расходом будет только стоимость потребленных материальных ресурсов, остальные расходы являются косвенными расходами в составе комплексных расходов по виду деятельности. При этом часть комплексных косвенных расходов видов деятельности могут быть «условно косвенными» по отношению к объекту калькулирования, так как при первоначальном учете их можно идентифицировать как расходы, понесенные при производстве конкретного вида продукции. Таким образом, в данном случае существует причинно-следственная связь между понесенными расходами и объектом калькулирования. Следовательно, частичное поглощение косвенных расходов – это процесс формирования себестоимости объекта калькулирования, при котором аккумулируются комплексные расходы видов деятельности через систему драйверов расходов. Сумма косвенных расходов может быть включена как в состав производственной себестоимости, так и в полную себестоимость продаж.

Себестоимость материалов, объектов основных средств и нематериальных активов, одной сделки с поставщиками и подрядчиками, покупателями и заказчиками, сектора рынков или канала распределения и др. будет включать в себя только комплексные (многоэлементные) расходы, которые могут быть прямыми, условно косвенными и косвенными.

В рамках ABC выделяют три типа работ по способу их участия в выпуске продукции: штучная работа, пакетная работа и продуктовая работа. При этом не учитываются затраты, обеспечивающие функционирование организации в целом. Для учета таких издержек вводится четвертый тип работ – общехозяйственные работы. Затраты на первые три категории работ прямо относятся на конкретный продукт. Последний вид затрат нельзя точно присвоить тому или иному продукту, поэтому для их распределения используют различные специальные методики.

Рассмотрим специфику калькулирования себестоимости на базе основных этапов АВС метода:

1. Разработка реестра рабочих операций (действий) и их классификация. Для формирования точной и полной информации о составе рабочих операций рекомендуется использовать метод интервьюирования руководителей производственных и прочих подразделений организации. Классификатор рабочих операций должен содержать систему их кодирования. Высокий уровень детализации рабочих операций является залогом эффективности данной системы управления.

2. Разработка системы драйверов, т.е. измерителей результатов операций, функций, вида деятельности.

3. Расчет ставок драйверов (носителей затрат) путем деления суммы накладных расходов по каждой операции, функции на количественное значение драйвера.

4. Учет затрат (расходов) по местам их возникновения. При этом местом возникновения затрат может быть организация в целом, бизнес-процесс, вид деятельности, структурная единица, функция, рабочая операция. Специфика метода ABC накладывает отпечаток на процесс документального отражения затрат, их разноски по аналитическим и синтетическим счетам, на содержание текущей внутренней отчетности.

5. Распределение расходов между объектами калькулирования. В составе объектов калькулирования могут быть отдельные виды продукции, работ, услуг либо их однородные группы, заказы, однородные группы заказов, однородные группы заказчиков, каналы реализации продукции, рынки сбыта, бизнес-процессы, а также отдельные сделки с поставщиками, подрядчиками, покупателями. Выбор объекта калькулирования производится в соответствии с общей ориентацией системы управления организации. Центральное место на данном этапе занимает процесс распределения косвенных (накладных) расходов.

Учет накладных расходов

Новый подход к сути накладных расходов сформировался с появлением метода учета расходов activity-based costing (ABC), согласно которому накладные расходы следует группировать по видам деятельности (или по функциям), определять носители расходов для каждого вида деятельности, а затем за счет применения системы носителей расходов списывать функциональные накладные расходы на продукт деятельности, материалы .

Суть данного метода заключается в том, что «продукция потребляет деятельность, а деятельность потребляет ресурсы». Данный метод представляет собой двухуровневый процесс распределения затрат. На первом уровне ресурсы распределяются на виды деятельности, на втором уровне затраты по видам деятельности распределяются на продукцию.

Рисунок 2. Распределение накладных расходов методом ABC

Согласно методу ABC все накладные расходы можно разделить на две группы:

  1. расходы, которые могут быть отнесены к отдельным видам продукции (например, эксплуатационные расходы, обслуживающие расходы, расходы на содержание отдела снабжения, инженерных служб);

  2. расходы, которые невозможно отнести к отдельным видам продукции (например, расходы на содержание охраны, представительские расходы, расходы на содержание офиса, отдела кадров, страховые платежи и т.д.). Для их распределения и отнесения на себестоимость продукции необходим поиск баз распределения.

Таким образом, метод ABC позволяет по-новому рассматривать суть накладных расходов как расходов в сфере обслуживания производства, управления и сбыта, которые расчетным путем или с применением системы носителей расходов можно отнести к деятельности определенных центров ответственности или на конечные продукты производства. Эта трактовка вносит существенные изменения в структуру накладных расходов, следовательно, и в калькулирование себестоимости, а также учет, анализ, контроль и планирование расходов.

Рассмотрим пример распределения накладных расходов методом АВС.

Применение метода ABC-калькулирования себестоимости продукции в учетной практике призвано сделать возможным принятие обоснованных решений в отношении:

  1. Снижения издержек – реальная картина издержек дает возможность точнее определить виды затрат, которые необходимо оптимизировать; способствует точному процессу калькулирования себестоимости полуфабрикатов и готовой продукции, так как соответствует принципу максимальной локализации производственных затрат, что означает отнесение затрат на соответствующие продукты, стадии производства, места возникновения;

  2. Ценовой политики – точное отнесение издержек на каждую из плодово-ягодных культур позволяет определить нижнюю границу цен, дальнейшее снижение которых приведет к убыточности при их реализации;

  3. Товарно-ассортиментной политики – реальная себестоимость культур позволяет разработать программу действий по отношению к тому или иному виду продукции – оптимизировать издержки или поддерживать на текущем уровне.

Таким образом, применение подобного инструментария управленческого учета в практической работе позволит своевременно идентифицировать процессы, требующие вмешательства со стороны руководителя, для их последующей оптимизации, что в итоге будет способствовать реализации разработанной модели развития без существенных ограничений .

В то же время использование данной калькуляционной системы в практической работе учетно-аналитических служб организаций может вызвать следующие трудности :

  1. метод ABC разрушает традиционные представления о наборе затрат, разбивая процесс производства культур на малые разнородные группы, у каждой из которых должен быть свой уникальный драйвер действия. В то же время разнородные группы издержек и их драйверы могут иметь сходные характеристики и необходимо учитывать различия. Если при связывании действия с объектом издержек используется неподходящий драйвер, то распределение дает искаженные результаты;

  2. сложно разработать единый классификатор видов действий на предприятии;

  3. необходимо формировать и утверждать новые требования к первичной документации, т.е. обеспечивать формирование отчетов по тем видам деятельности, которые представлены в реестре.

В заключение необходимо отметить, что грамотный подход к проведению подготовительных мероприятий при внедрении новой модели исчисления себестоимости позволит получить сравнительно больший объем информации для принятия управленческих решений и управления качеством, непрерывного совершенствования производства и сбыта, бизнес-процессов, а также даст возможность управлять накладными расходами.

На основе этого можно сделать вывод о том, что использование свободных подсистем счетов в рамках концепции ABC-костинг позволит получить более точную информацию об издержках, что обеспечит руководителям возможность принимать более обоснованные решения и добиваться конкурентного превосходства на рынке сельскохозяйственной продукции.

Список литературы:

Зачем нужен ABC- и XYZ-анализ

Данный метод позволяет объективно оценить ассортимент компании. Проведя комплексный анализ товарных позиций, легко выявить как наиболее популярные, так и самые дорогие для вашего бюджета. Ориентируясь на результаты, составляют план производства и продвижения товаров в зависимости от их ценности для компании.

Данные ABC- и XYZ-анализа позволяют грамотно классифицировать товарные позиции, поделить их на группы и выделить лидирующие по прибыльности наименования. Эти действия необходимы для приоритетного продвижения отдельных товаров и корректировки стратегии продаж.

Так что же из себя представляет комплексный метод ABC- и XYZ-анализа? Сразу оговоримся, что инструменты эти применяются вместе. Так удается не только провести сравнение по объемам продаж и уровню прибыли, но и спрогнозировать, насколько изменится спрос в будущем. Это позволяет учесть особенности продукта и составить оптимальную стратегию его реализации.

В рамках первой составляющей анализа — ABC — группировка товаров проводится на основе абсолютных значений выбранного показателя. В качестве базы могут быть выбраны объемы доходов, прибыль или другие параметры. Результатом анализа становится разделение объектов на три категории по их важности для бизнеса. В рамках XYZ-составляющей группировка происходит в зависимости от величины отклонения от средних значений.

Показатель для сравнения выбирается в соответствии с текущими бизнес-целями. Если стоит задача сужения ассортимента, группируйте товары по прибыльности и объемам продаж. Если оцениваете рентабельность, возьмите за основу показатели окупаемости или скорость оборота активов.

Почему применяется АВС-анализ?

АВС-анализ определяет востребованные ресурсы, которыми лучше запасаться в прок и количество каких стоит увеличить. Методика четко определяет какие позиции — «мертвый груз», который мешает развитию компании и от которого лучше избавиться как можно скорее.

Исследуемые ресурсы делят на 3 группы:

  1. Группа А. К данной группе относятся товары, которые покупатель приобретает чаще всего. Они приносят наибольшую прибыль предприятию (80 %), но таких товаров сравнительно мало (20%).
  2. Группа В. Спрос на товары этой группы ниже, чем на товары группы А, и эти товары характеризуются средним уровнем продаж.
  3. Группа С. В группу входит большинство товаров, присутствующих на складе. Помимо всего прочего, выручка с этих товаров минимальна. Скорее, от них стоит избавиться. Однако группа включает новые, еще не раскрученные товары, которым надо время, чтобы те нашли покупателя и перешли в другую группу.

С чего начать?

Первый шаг для проведения АВС-анализа — выбор объекта исследования. К нему могут относится не только товары на складе, но поставщик, клиент, запас. Вторым шагом выбираются параметры, по которым будет проводится анализ. Это — доходность, прибыльность, продаваемость, оборачиваемость и т.д. Полный план проведения АВС-анализа представляют следующим образом:

  1. Определение цели анализа
  2. Определение действий по завершению исследования
  3. Выбор объекта и параметра анализа
  4. Составление рейтингового списка объектов по убыванию значения параметра
  5. Вычисление доли параметра от общей суммы параметров с накопительным итогом. Доля с накопительным итогом высчитывается путём прибавления параметра к сумме предыдущих параметров.
  6. Определение какие товары относятся к какой группе: А, В или С.

Преимущества АВС-анализа

Для того, чтобы понять, насколько эффективен АВС-анализ, необходимо выделить его преимущества. Первое преимущество — относительная простота в использовании. По сравнении с другими методами АВС-анализ в результате несложных вычислений приводит к решениям, которые смогут в разы увеличить прибыль компании и сократить издержки.

Во-вторых, АВС-анализ универсален. Исследует объекты и параметры и при этом каждый раз рассматривать работу организации с различных сторон.

Помимо прочего выделяют комплексный АВС-анализ. В этом случае анализ проводится сразу по нескольким параметрам, например, прибыльности и оборотности. Сначала делают анализ по каждому из параметров по-отдельности, а потом сопоставляют результаты. Поподробнее рассмотрим товары, которые попадают в группы АА, АС, СА и СС. АА – товары с большим оборотом и прибыльностью, делайте ставки на них – это ваши «звезды». Пристальное внимание уделите безопасности и закупочной цене, попробуйте договориться с поставщиками о скидке за объем.

Снижение себестоимости «звезд» вашего ассортимента сделает их еще популярнее. Оптимизации на складе требуют товары, относящиеся к категории АС. Компания получает с них большую прибыль, но несет маленькую оборачиваемость. В качестве решения предложите клиентам гибкие условия доставки и возврата. Если же товар относится к группе СА, стоит быть аккуратнее при предоставлении на него скидки – затраты на обработку превысят прибыль с продажи. С группой СС проще: как можно скорее избавьтесь от этих товаров.

Комплексный АВС-анализ дает четкую картину о том, что в дальнейшем делать с товарными запасами на складе и каким образом лучше оптимизировать продажу и хранение ресурсов.

Однако, как и каждый метод, комплексный АВС-анализ неидеален. В случае с огромным ассортиментом есть вероятность попадания каждой категории в одну группу. Поэтому для каждой категории проводиться отдельный анализ. Исказить картину могут товары, на которые на момент проведения анализа проводилась акция. Их спрос был искусственно завышен, а значит вероятно попадание в категорию А. Товары же, которые на самом деле принадлежат этой категории попадут в группу В.

Методы АВС-анализа

Для АВС-анализа применяются различные методы. Суммарное количество таких методов десять, но самые популярные – это эмпирический метод, метод касательных и метод суммы. В эмпирическом методы товары распределяются по группа согласно пропорции 80/15/5. Для метода суммы складывается доля объектов и их совокупная доля в результате. В этом случае значение суммы лежит в промежутке от 0 до 200 %. Выделение групп происходит следующим образом: группа А – 100%, группа В – 45 %, группа С – остальное. Метод касательных же подразумевает построение касательной, которая отделяет сначала группу А, а потом группу С.

Выполняем анализ

Как уже было сказано выше, АВС-анализ состоит из 6 этапов. Остановимся поподробнее на каждом из этапов и рассмотрим их на конкретных примерах.

Первый этап АВС-анализа — определение цели анализа. Нельзя пропускать этот пункт анализа, так как тот влияет на успешность реализации последующих этапах. Важно понимать, что АВС-анализ не самоцель, а лишь инструмент, который при правильном использовании способен дать намеченный результат. Объекты делят на группы по-разному, если проводимые анализы преследуют разные цели. Что еще не менее важно – это правильно интерпретировать результат анализа, иначе эффект будет равен нулю.

Следующим шагом АВС-анализа является определение объектов анализа. Ниже представлены пути снижения запасов на складе:

  1. Для пересмотра объема заказов по товарам в качестве объекта анализа выбираем ассортиментные позиции.
  2. Для пересмотра условий работы или смены поставщиков в качестве объекта анализа — поставщики компании.
  3. Для пересмотра условий работы с покупателями в качестве объекта анализа — покупатели компании.
  4. Для анализа складского запаса и принятия решение об активизации продаж по позициям со сверхнормативным остатком в качестве объекта анализа — опять ассортиментные позиции.

Затем определяют параметры, на основе которых будет происходить дифференциация объектов анализа. Этап неразрывно связан со вторым: параметра определяются выбранными для анализа объектами. Для предыдущего примера используют следующие факторы:

  1. Если объект анализа — ассортиментные позиции, возможными параметрами могут быть: объем продаж по себестоимости, объем продаж в количественном выражении, доход от позиции, величина текущего или среднего остатка на складе
  2. Если объект анализа — поставщики компании, возможными параметрами могут быть: величина текущего или среднего остатка на складе в разрезе поставщиков; объем оборотных средств, вложенных в работу с тем или иным поставщиком, доходность средств, вложенных в работу с поставщиком
  3. Если объект анализа — покупатели компании, возможными параметрами могут быть: объем продаж в разрезе покупателей, доход по каждому покупателю.

Четвертый шаг связан с составлением рейтингового списка. Лучше представлять информацию в Excel. В качестве параметра исследования возьмем объем продаж товара, а объектом нашего АВС-анализа станет краска.

Пятым шагом вычисляем доли параметра от общей суммы параметров с накопительным итогом. Доля с накопительным итогом высчитывается путём прибавления параметра к сумме предыдущих параметров.

Наконец определяем, к какой группе относится каждая из позиций в списке. Определяем по последнему столбцу «Доля с накопительным итогом»: А — до 50%, В — 50-80% и С — 80-100%.

На основании данных, полученных после АВС-анализа, делаются выводы и принимаются дальнейшие меры. В нашем примеры последние 4 позиции относятся к группе С и из объёма продаж минимален. Их стоит хранить в наименьшем количестве или вовсе отказаться.

Таким образом, АВС-анализ — полезный инструмент, применение которого благотворно сказывается на работе компании, оптимизации издержек и увеличении прибыли.

Особенности совмещенного ABC- и XYZ-анализа

ABC- и XYZ-анализ клиентов в рамках оптимизации продаж позволяет определить вклад конкретных покупателей в прибыль компании. Метод включает в себя ранжирование по нескольким показателям: стоимости продукции, её количеству и стабильности спроса.

Базу клиентов по результатам анализа делят по двум векторам:

  • АВС-категории — в зависимости от объёмов продаж;
  • XYZ-категории — в зависимости от частоты сделок.

ABCXYZ-анализ проводят по одной из двух схем: классической или современной. В первом случае ABC-составляющая при классификации полностью соответствует принципу Парето. Базу клиентов разделяют по трём категориям в зависимости от объёмов продаж, следуя правилу «20 % усилий дают 80 % результатов»:

  • А — клиенты, обеспечивающие 80 % продаж за счёт большого объёма закупок.
  • В — клиенты, обеспечивающие 15 % продаж за счёт средних объемов закупок.
  • С — клиенты с малыми объёмами закупок, обеспечивающие лишь 5 % продаж.

Современная схема, в отличие от классической, предполагает разделение категории A на две для более детальной проработки. Получаются 4 группы для сравнения:

  • А — 50 % от общего объёма продаж;
  • В — 30 % от общего объёма продаж;
  • С — 15 % объёма продаж;
  • D — клиенты, дающие лишь 5 % общего объёма продаж.

Последнюю категорию клиентов чаще всего убирают из сравнения. Сюда попадают те, кто больше не совершает покупок. В случае, если клиент ушёл к конкуренту, есть смысл отнести его к категории «новых» при возобновлении сотрудничества через 6–12 месяцев.

Эталонным считается следующее распределение клиентов по категориям в рамках ABC-анализа:

Категория

% от общего количества

% от получаемого дохода

А

Итог

Такое распределение считается наиболее сбалансированным. Отклонения в ту или иную сторону укажут, как именно стоит скорректировать схему продаж для улучшения результатов.

Смысл в том, что любые отличия от эталонной схемы говорят о недоработках отдела продаж. Менеджеры не учитывают потенциал продукта или уделяют мало внимания заказчикам.

Если процент от общего количества клиентов в категории завышен, считайте, что часть этих заказчиков уже может перейти в следующую группу. При заниженном показателе ищите проблему в низких охватах сегмента и недоборе покупателей.

По результатам анализа можно понять, есть ли смысл выделять отдельного сотрудника для работы с VIP-клиентами. Эту подгруппу выделяют из категории A, если прибыль по их заказам более чем в 10 раз превышает этот же показатель у верхушки B-категории.

Ключевые задачи ABCXYZ-анализа состоят в том, чтобы, кроме ранжирования клиентов по объемам продаж, выявить закономерности спроса в зависимости от сферы. За прогнозирование закупок отвечает XYZ-составляющая, на базе которой и делается расчёт регулярности продаж.

На основе ABCXYZ-анализа составляется портрет приоритетных клиентов. Зная таких заказчиков в лицо, можно предоставить им УТП, полностью закрывающее их потребности. Менеджерам по продажам важно понимать, с какими именно сегментами они должны работать в первую очередь и как делать это максимально эффективно.

По результатам ABCXYZ-анализа можно сделать следующие выводы:

  • О текущем состоянии базы клиентов. Важно выявить отклонения от эталонных значений. Если они есть, то это маркеры проблем с организацией процесса продаж.
  • О стратегии ведения ключевых клиентов. Определяем топ-категории покупателей, делающих 80 % прибыли компании, а затем анализируем применяемый к ним подход. Важно постараться перенести имеющиеся наработки на категорию B, чтобы усилить продажи и довести ряд заказчиков до топ-списка.
  • Об эффективности методов продаж. Анализ помогает увидеть сильные и слабые стороны стратегии продаж.
  • Об ошибках в работе с клиентами. По снижению доли клиентов в одной или двух категориях можно делать выводы о неэффективных методах работы. Важно вовремя скорректировать просевшие моменты и избегать повторения таких ситуаций в будущем.

Выводы по результатам ABCXYZ-анализа служат основой для полномасштабной оптимизации работы отдела продаж.

Оставить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *