Тест: Ответы на тест по стратегическому менеджменту

  • Главная
  • Избранное
  • Популярное
  • Новые добавления
  • Случайная статья

1. Стратегический менеджмент–это:

а) процесс принятия решений;

б) наука об управлении сложными объектами;

в) наука и технология стратегического управления;

г) искусство.

2. Стратегический менеджмент содержит следующие функции:

а) планирование, организация, руководство и контроль;

б) прогнозирование, планирование, организация, координацию, учет, контроль, анализ и мотивацию;

в) социальное планирование, координация, контроль и мотива­цию.

3. К основным понятиям стратегического менеджмента относятся:

а) структура организации;

б) миссия;

в) персонал;

г) функции управления.

4. Высшим уровнем стратегического менеджмента является:

а) деловой уровень;

б) корпоративный уровень;

в) функциональный уровень.

5. Объектами стратегического менеджмента являются:

а) исследование и развитие;

б) производство;

в) мотивация;

г) маркетинг;

д) различные виды стратегий организации.

6. Существуют следующие виды стратегий по уровням управления:

а) портфельная;

б) текущая;

в) деловая (конкурентная);

г) функциональная.

7. Основной целью портфельной стратегии является:

а) разделение труда;

б) определение специфики и особенностей товара конкурента;

в) расширение и укрепление портфеля ценных бумаг;

г) выявление конкурентных преимуществ.

8. Основной целью деловой стратегии является:

а) достижение устойчивых конкурентных преимуществ в организации;

б) расширение портфеля ценных бумаг;

в) определение работ в подразделениях организации;

г) совершенствование структуры управления.

9. Основной целью функциональной стратегии является:

а) разработка миссии организации;

б) разработка целей и задач в подразделениях организации;

в) определение сроков реализации продукции;

г) выявление потребностей персонала.

10. Стратегия низких издержек особенно успешна, если:

а) эластичность спроса по цене высока;

б) эластичность спроса по цене низка;

в) эластичность спроса по цене нулевая;

г) издержки в основном состоят из издержек на заработную плату.

11. Стратегия дифференциации особенно успешна:

а) в условиях массового спроса;

б) когда многие покупатели заинтересованы в особых характеристиках товара;

в) когда предпочтения покупателей сильно отличаются в зави­симости от половозрастной принадлежности;

г) когда дифференциация рыночных ниш сочетается с высокой эластичностью спроса по доходу.

12. Стратегия сегментации особенно успешна при:

а) торговле однородным товаром;

б) производстве товаров массового спроса;

в) оказании элитных услуг;

г) организации торговли в маленьком городе.

13. Главной целью стратегического анализа внешней среды организации является:

а) информация, которую надо учитывать при формулировании миссии организации;

б) информация об угрозах, которую надо учитывать при разра­ботке конкретной стратегии организации;

в) изучение специфики товара конкурента.

14. Организация, использующая стратегическое управление, планирует свою деятельность исходя из того, что:

а) окружение не будет изменяться;

б) в окружении не будет происходить качественных изменений;

в) в окружении постоянно будут происходить изменения.

15. Различия STEP- и SWOT – анализа состоят в том, что:

а) SWOT-анализ позволяет синтезировать результаты STEP-анализа как внешней, так и внутренней среды организации;

б) предметом SWOT-анализа выступает как внешняя, так и внутренняя среда организации, а предметом STEP-анализа – только ее внешняя макросреда;

в) SWOT-анализ представляет собой анализ сил и слабостей организации, а STEP -анализ – ее возможностей и внешних угроз.

16. SWOT-анализ включает:

а) анализ возможностей организации и вероятных угроз;

б) анализ сильных и слабых сторон в деятельности организации,
в сравнении с конкурентами;

в) анализ макросистемы рынка и конкретных целевых рынков;

г) все вместе взятое.

17. К основным видам деятельности в цепочке ценностей относят:

а) материально-техническое обеспечение;

б) продажи;

в) закупки;

г) управление людскими ресурсами;

д) производство;

е) все вышеперечисленное.

18. Конкурентные преимущества, связанные с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья, относятся к конкурентным преимуществам:

а) высокого ранга;

б) низкого ранга.

19. Конкурентную силу поставщика организации определяют следующие факторы:

а) уровень специализации поставщика;

б) концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

в) темпы инфляции и нормы налогообложения;

г) все перечисленные факторы.

20. Конкурентная среда организации определяется:

а) только внутриотраслевыми конкурентами;

б) внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию;

в) фирмами, производящими замещающий продукт;

г) только фирмами, которые могут выйти на рынок с тем же
продуктом.

21. Соотношение, в котором находятся стратегическое планирование и стратегический менеджмент:

а) стратегический менеджмент – составная часть стратегичес­кого планирования в организации;

б) стратегическое планирование – элемент стратегического ме­неджмента;

в) стратегический менеджмент и стратегическое планирование объединяются в стратегическом маркетинге;

г) стратегический менеджмент – это разработка стратегического плана и управление стратегическими изменениями;

д) эти понятия означают на практике один и тот же процесс.

22. Ключевыми компонентами стратегического планирования являются:

а) цели планирования;

б) разработка этапов планирования;

в) структура управления.

23. Процесс стратегического планирования включает:

а) выбор стратегии;

б) изучение рынка;

в) формулировку целей и задач;

г) определение уровней иерархии;

д) оценку возможностей и альтернативных вариантов;

е) мотивацию;

ж) реализацию плана.

24. Соотношение понятия «стратегический план» и «долгосрочный план»:

а) стратегический план – это разновидность долгосрочного плана;

б) долгосрочный план – это разновидность стратегического плана;

в) стратегический и долгосрочный план – близкие, но в то же время различные понятия;

г) долгосрочный и стратегический план – это одно и то же.

25. Результатом системы стратегического планирования является:

а) определение миссии целей, выбор стратегий, распределений ресурсов для будущих программ;

б) определение планов маркетинга, производства, бизнес-план;

в) определение финансового плана, стратегий сбыта;

г) определение финансового плана и плана закупок.

26. Из приведенных ниже утверждений верно:

а) составление стратегического плана – это функция руководства;

б) составление стратегического плана – это дело внешних консультантов по стратегическому планированию;

в) составление стратегического плана – это функция планового отдела;

г) составление стратегического плана – это процесс, в котором обязательно должны участвовать люди, которые будут впос­ледствии его выполнять.

27. Стратегии, которые образуют «стратегическую пирамиду» крупной диверсификационной компании – это:

а) корпоративная стратегия;

б) стратегия горизонтальной интеграции;

в) функциональная стратегия;

г) стратегия фокусирования;

д) деловая стратегия;

е) операционная стратегия.

28. К факторам, формирующим стратегию, относятся:

а) социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;

б) ориентация коллектива предприятия на стратегию;

в) привлекательность продукции, отрасли;

г) конкурентоспособность фирмы;

д) корпоративная культура.

29. К данной группе стратегии относятся стратегии, связанные в основном с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивающие отрасль, положение фирмы внутри отрасли и технологию:

а) концентрированного роста;

б) интегрированного роста;

в) диверсификации;

г) сокращения.

30. Данный тип стратегии (из группы стратегии концентрированного роста) выбрала фирма, прилагающая большие усилия в области маркетинга и стремящаяся завоевать лучшие позиции с данным продуктом на данном рынке:

а) стратегию развития рынка;

б) стратегию развития продукта;

в) стратегию проникновения на рынок.

31. Реализация стратегии предусматривает:

а) активизацию менеджеров всех уровней;

б) выделение средств на реализацию стратегии;

в) введение передового опыта и достижений науки в процессе реализации стратегии;

г) стимулирование выполнения стратегического замысла;

д) формирование корпоративной культуры;

е) периодическую отчетность о выполнении стратегии.

ж) все вышеперечисленное

32. Основные условия выполнения стратегии–это:

а) формирование квалификационных и перспективных кадров;

б) подбор и эффективное использование персонала;

в) усиление конкурентных преимуществ фирмы;

г) приведение организационной структуры в соответствие со стратегией развития фирмы;

д) повышение роли первого руководителя фирмы.

33. Организационные изменения встречают наибольшее сопротивление вследствие:

а) неправильной последовательности действий при их проведении;

б) консервативности людей;

в) воздействия внешних обстоятельств;

г) недостатка ресурсов для осуществления изменений.

34. К основным факторам, определяющим выбор той или иной организационной структуры относятся:

а) степень разнообразия деятельности фирмы;

б) размер фирмы;

в) географическое размещение фирмы;

г) технология фирмы;

д) отношение со стороны руководителей и сотрудников;

е) динамизм внешней среды;

ж) все перечисленные факторы.

Создание стратегии

Реализуя стратегию фирмы, менеджер сталкивается с проблемой, как достичь намеченных результатов в условиях внутрифирменной ситуации и ее перспектив. Цели — это результаты, а стратегия означает их достижение.

Действительно, стратегия — это инструмент менеджера для выполнения определенных задач, как стратегических так и финансовых. Чтобы определить стратегию, необходимо изучить внутреннее состояние фирмы и внешние факторы. Только четко представляя положение своей компании на рынке, учитывая особенности рынка, менеджер может лучше определить стратегию, способствующую достижению намеченных целей и финансовых результатов. Почему? Потому что неправильная оценка ситуации повышает риск неверной разработки стратегических действий.

Стратегия компании, как правило, состоит из:

· 1. Продуманных целенаправленных действий

· 2. Реакции на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся конкурентную борьбу .

Стратегия — это не только то, что менеджер старательно придумал заранее и намерен предпринять осуществления какого-либо грандиозного стратегического плана. Обстановка постоянно изменяется, будь то важное открытие в области технологии, успешный вывод конкурентом на рынок нового товара, новая государственная регламентация и политика, расширение интересов покупателей в той или иной области и т. д. Всегда остается определенная степень неуверенности в будущем, и менеджер не может предусмотреть все стратегические действия заранее и следовать этим намеченным маршрутам, не внося изменений. Таким образом, стратегия компании состоит из запланированных действий (намеченная стратегия) и необходимых поправок в случае непредвиденных обстоятельств (незапланированные стратегические решения). Следовательно, стратегию лучше всего рассматривать как комбинацию из запланированных действий и быстрых решений по адаптации к новым достижениям промышленности и новой диспозиции на поле конкурентной борьбы. Задача составления стратегии включает в себя разработку плана действий или намеченной стратегии и их адаптирование к изменяющейся ситуации. Текущая стратегия компании составляется менеджером с учетом событий, происходящих как внутри, так и за пределами фирмы .

Пять задач стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент, то есть создание и реализация стратегии компании (фирмы), состоит из пяти взаимосвязанных компонентов.

Задача 1. Формирование стратегических установок (миссии). Основным вопросом относительно стратегии компании, который ставит перед собой ее руководство, является: Какой мы видим свою компанию, что мы собираемся делать и чего хотим достичь? Для четкого и обоснованного ответа необходимо ясно определить характер деятельности фирмы, продумать ее потребности и возможности на ближайшие 5-10 лет. Ответ на заданный вопрос и будет предопределять курс компании, ее предназначение, миссию, концепцию долгосрочного развития. Представление руководства о будущем месте своей компании на рынке и есть его стратегическим видением (рис.3). Вот несколько примеров такого стратегического видения и сформулированных миссий.

General Electric Стать конкурентоспособной фирмой в мире, выйти на первое или второе место в каждой сфере нашей деятельности.

Eastman Kodak Стать мировым лидером в области химического и электронного изображения.

Задача 2. Определение стратегических целей и задач. Постановка стратегических целей помогает перейти от общего формирования миссии к более конкретным понятиям о путях достижения успеха, об усилиях и организационных мерах для достижения ряда желаемых результатов.

Стремление двигаться от существующего положения к желаемому заставляет фирму быть изобретательней, улучшать свои финансовые показатели и деловую репутацию, что требует сосредоточения всех усилий и использования возможностей фирмы. Сложные, но реальные цели помогут компании избежать самодовольства достигнутыми результатами, облегчить колебания, не допустить внутренней безалаберности и обеспечить сбалансированность в работе. Если вы хотите достичь больших результатов, поставьте себе большие цели (рис. 3).

Планируемые цели могут быть как краткосрочными, так и долгосрочными. Если первые рассчитаны на немедленное получение желаемых результатов, то вторые заставляют думать над тем, что уже теперь необходимо сделать для укрепления фирмы и улучшения показателей ее деятельности в перспективе. Как правило, преимущество должны иметь перспективные цели, ибо очень редко компания процветает, если ее руководители ставят под удар ее будущее ради сегодняшнего благополучия.

Рис.3 Схема разработки видения.

Каждое подразделение фирмы также должно иметь собственные задачи для достижения единой цели компании в целом. Этим достигается совместная заинтересованность в результатах работы. В идеале фирма должна представлять собой единую команду, в которой каждое подразделение делает все возможное для достижения результатов в своей сфере, помогая тем самым компании решить ее задачи и реализовать стратегическое видение. При этом следует отличать стратегические цели от финансовых. Финансовые цели решают лишь проблему обеспечения компании ресурсами для роста и процветания и предусматривают увеличение прибыли, привлечение наличности, рост заемов и дивидендов, эффективность инвестиций. Стратегические цели ориентируются на укрепление конкретных позиций компании на рынке, на обеспечение более высоких, чем в среднем по отрасли, темпов роста, на повышение качества продукции и услуг по сравнению с конкурентами, на уменьшение производственных затрат и улучшение репутации фирмы. Проникновение на зарубежные рынки, использование прогрессивных технологий и развитие разнообразных возможностей роста также являются стратегическими целями.

Таким образом, при постановке целей нужно иметь в виду не только достижение хороших финансовых показателей, но долгосрочное развитие бизнеса и повышение конкурентоспособности фирмы.

Например, Ford Motor Company определила свои стратегические цели и задачи так: Удовлетворять наших клиентов, изготовляя качественные легковые автомобили и грузовики, разрабатывая новые продукты, сокращая время продвижения новых моделей на рынок, повышая производительность всех наших заводов и совершенствуя производственные процессы, налаживая контакты со служащими нашей фирмы, а также с профсоюзами, дилерами и поставщиками .

Задача 3. Формулирование стратегии достижения целей и решения задач.

Следующая проблема, встающая после постановки целей и задач, — как достичь намеченных результатов в условиях реальной внутрифирменной ситуации и с учетом ее перспектив. Цели — это будущие результаты. Значит, необходимо сформулировать стратегию их достижения — то есть, выбрать инструмент для решения определенных задач. Это можно сделать, только четко представляя себе положение компании на рынке и учитывая его особенности. Неправильная оценка ситуации порождает риск разработки ошибочной стратегии деятельности. Стратегия компании, как правило, состоит как из хорошо взвешенных целенаправленных действий, так и реакции на непредвиденное развитие событий и усиление конкурентной борьбы. То есть, нельзя ограничиваться только заранее составленным стратегическим планом.

Реальные обстоятельства постоянно изменяются: возникают новые технологии; конкурент может неожиданно с успехом выйти на рынок с новым продуктом; может возникнуть новая государственная регламентация; расширяются интересы покупателей. Все это невозможно заранее предвидеть. Поэтому стратегия должна быть одновременно и проактивной (направленной), и реактивной (адаптивной) (рис.4) — то есть, быть комбинацией запланированных действий и быстрых решений по приспосабливанию к новым достижениям и новой диспозиции на поле конкурентной борьбы.

Создание стратегии — это, в первую очередь, предпринимательская деятельность — с присущим ей азартом и риском. Умение разрабатывать стратегию напрямую зависит от стратегического образа мышления и предпринимательского таланта менеджера, который должен проявляться при изучении рыночных тенденций, общении с клиентами, принятии мер по повышению конкурентоспособности фирмы, ориентации ее деятельности в зависимости от ситуации.

Рис.4. Стратегия компании одновременно и проактивна и адаптивна.

Чем быстрее изменяется ситуация, тем больше успех зависит от динамичного внесения стратегических поправок. Устаревшая стратегия, которая все больше не соответствует рыночным реалиям, может привести к краху компании. Другая опасность — образ мысли улитки, направленный преимущественно на внутрифирменные проблемы.

Хороший разработчик стратегии ориентируется скорее на изменения внешней среды, чем на внутренние трудности фирмы. В нормальных условиях стратегия формируется постепенно — как некая смесь разных подходов должностных лиц компании. Хорошо продуманная стратегия обычно живет несколько лет и требует лишь незначительных изменений применительно к новым условиям. Однако необходим постоянный свежий взгляд на возможное улучшение стратегии. Даже лучшие стратегии необходимо периодически пересматривать — по мере накопления количества новых обстоятельств, требующих перехода в новое качество. Вместе с тем, нельзя пересматривать стратегию слишком часто, чтобы не создавать организационную путаницу и не вызывать тем самым негативный эффект.

Стратегия компаний складывается из множества ответов на вопросы Как?:

Как развить дело?

Как удовлетворить своих клиентов?

Как опередить конкурентов?

Как ответить на изменение рыночных условий?

Как управлять отдельными функциональными звеньями фирмы?

Как достичь стратегических и финансовых целей?

Ответы на вопросы Как? — в стратегии специфичны для разных компаний и связаны исключительно с ситуацией в них и с целями их деятельности .

В мире бизнеса фирмы имеют большую степень свободы выбора стратегии. Они могут диверсифицировать свою деятельность по диапазону отраслевой направленности, открывая новые направления, создавая совместные предприятия или приобретая другие компании. Даже если компания принимает решение сконцентрироваться на одном виде деятельности, рыночные условия обычно оставляют достаточно свободы для того, чтобы избежать копирования стратегии конкурентов. Некоторые компании выбирают стратегию лидерства по затратам, другие заостряют внимание на более привлекательных для клиента сочетаниях разнообразных свойств продукта, а третьи концентрируются на обслуживании особых запросов узкого круга покупателей.

При взгляде со стороны большая часть стратегии компании может быть определена по ее действиям и организационным мерам. Но существует и некоторая часть стратегии, которая, до поры до времени, не разглашается и скрыта от посторонних — это те шаги, которые еще только рассматриваются и обсуждаются.

Взятые вместе стратегические установки и миссия компании, ее стратегические цели и задачи, а также стратегия их реализации составляют стратегический план. В некоторых компаниях (особенно в больших корпорациях) документ, содержащий стратегический план на следующий год, распространяется среди менеджеров и персонала (хотя некоторые положения могут быть выпущены или поданы в общем виде, чтобы не раскрыть определенные шаги раньше, чем они будут сделаны). В других компаниях стратегический план не раздается персоналу и существует в виде согласованных соображений и обязательств относительно того, куда двигаться и что предпринять. Чаще всего детально раскрывают и доводят до ведома сотрудников и менеджеров ту часть стратегического плана, где изложены организационные цели. Еще раз подчеркнем, что нельзя откладывать изменение стратегии до того времени, когда начнется работа над стратегическим планом следующего года. Стратегические планы, которые принимаются с опозданием или своевременно не скорректированы, не имеют никакого смысла. Определение стратегии лишь один раз в год и только потому, что это вынужденное действие, делает сомнительным успех принимаемых управленческих решений.

Задача 4. Реализация стратегического плана.

Задача реализации стратегии состоит в выполнении того, что необходимо сделать, чтобы стратегия работала и были соблюдены назначенные сроки ее реализации. Другими словами, правильное определение места стратегии, ее профессиональное выполнение и получение хороших результатов требуют мастерства. Работа по реализации стратегии является, прежде всего, административной и включает следующие основные моменты:

· создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии;

· управление бюджетом с целью выгодного размещения средств;

определение политики, обеспечивающей реализацию стратегии;

· мотивация служащих к более эффективной работе, при необходимости смена их обязанностей и характера работы;

· установление зависимости размеров вознаграждения от уровня достигнутых результатов;

· создание в компании благоприятной атмосферы для успешного достижения поставленной цели;

· создание внутренних условий, обеспечивающих персоналу компании возможности для ежедневного эффективного выполнения своих стратегических ролей;

использование передового опыта для постоянного улучшения работы;

· обеспечение внутреннего руководства, необходимого для продвижения по пути реализации стратегии, а также для контроля за ее надлежащим выполнением.

Целью руководства является создание системы оценки соответствия того, какая работа выполнена и какая была необходима для эффективной реализации стратегии. Качеством разработки этой системы предопределяется качество реализации стратегии. Важнейшими являются зависимости:

— между стратегией и организационными способностями;

— между стратегией и размером вознаграждения;

—.между стратегией и внутренней политикой, обеспечивающей проведение работ;

—между стратегией и корпоративной культурой, базирующейся на убеждениях и системе ценностей сотрудников, корпоративном подходе к управлению персоналом, производственном опыте, укоренившихся взглядах и образе мышления.

Задача реализации стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического управления: она пронизывает все уровни управления и требует усилий большинства подразделений компании. Каждый менеджер компании обязан подумать над вопросом: Что нужно сделать на моем участке, чтобы внести свой вклад в выполнение общей стратегии, и как я могу это сделать наилучшим образом?

Задача 5. Анализ и оценка результатов деятельности, внесение необходимых корректив.

Все четыре предыдущих задачи неоднократно пересматриваются, ибо постоянное возникновение новых обстоятельств заставляет вносить коррективы.

В зависимости от приобретенного опыта и открывающихся перспектив могут быть изменены долгосрочные направления и цели деятельности компании, что в свою очередь, влечет за собой корректирование стратегии и плана ее реализации.

Оценка работы, анализ изменений, корректирование стратегии — естественные и необходимые составляющие процесса стратегического управления. Движение по пути прогресса обычно не бывает простым — оно может быть быстрым в одних сферах и замедленным — в других, некоторые задачи решаются легко, другие — наоборот. Пересмотр бюджета, обновление политики, реорганизация, смена персонала, совершенствование корпоративной системы организации труда и зарплаты, изменение технологии и производственного процесса — все это типичные действия менеджеров, позволяющие улучшать стратегическую деятельность. В процессе стратегического управления ничто не может рассматриваться как окончательное, окаменелое. Изменение обстоятельств как внутри компании, так и вне ее, или тех и других одновременно, требует соответствующей корректировки стратегии.

Процесс стратегического управления является непрерывным и представляет собой замкнутый цикл. Задача анализа, оценки результатов деятельности и внесения корректив является одновременно концом и началом цикла стратегического менеджмента. Обычно корректировка касается деталей, но иногда возникает необходимость пересмотра основной стратегии под влиянием значительных внешних изменений или резкого ухудшения финансового состояния компании. Необходимо постоянно следить за тем откуда ветер веет и чутко реагировать на изменение ситуации для определения момента, когда необходимо соответственно поправлять стратегию.

В действительности перечисленные пять задач необходимо решать интегрированно, — в одном блоке, а не порознь. Границы между ними — скорее концептуальные, а не реальные .

Разграничение между целями и задачами проходит по уровню, на котором они действуют в организации. Задачи имеют отноше­ние и к отдельным подразделениям организации или ее филиалам.

Возможно также присутствие задач в целях, но на уровне подразделений, если они включены в процесс достижения целей. В этом случае задачи являются переформулировкой общих целей, в той части их достижения, которая отводится отдельным подразделе­ниям (например, цель компании получить определенный процент прироста объема продаж может быть переформулирована как кон­кретные задачи производственного подразделения, отдела марке­тинга, транспортного цеха, финансовой службы и т.д.).

Задачи носят более краткосрочный характер, чем цели, так как они связаны с планированием текущей деятельности. Это часто приводит к тому, что задачи по своей сущности являются множественными, так как они носят оперативный характер и могут различаться в зависимости от направления деятельности компании.

Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются.

Основные задачи устанавливают, что органи­зация намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном пла­не для достижения цели.

Тема: Ответы на тест по стратегическому менеджменту

Раздел: Бесплатные рефераты по стратегическому менеджменту

Тип: Тест | Размер: 12.49K | Скачано: 352 | Добавлен 31.10.13 в 22:59 | +16 | Еще Тесты

Всего вопросов по предмету — 86

На странице представлена часть вопросов и ответов на тесты, остальные смотрите в файле.

Вопрос: Характерным для менеджеров при стратегическом управлении является:

Ответ: поиск новых возможностей в конкурентной борьбе

Ответ: отслеживание и адаптация к изменениям в окружении

Ответ: ориентация на внешнюю среду

Вопрос: Что предусматривает начальный этап процесса стратегического менеджмента?

Ответ: анализ состояния организации

Ответ: оценка состояния организации

Вопрос: Большая эффективность труда вследствие специализации по видам и методам работы, технологических инноваций в произв.процессах, оптимальной загрузки оборудования, рационального использования ресурсов, внедрения новых концепций товара является эффектом:

Ответ: кривой опыта

Вопрос: В процессе структурированного наблюдения:

Ответ: исследуются и фиксируются только те виды поведения, которые заранее определены, а все остальные игнорируются

Вопрос: В ситуации, когда сотрудники не готовы к разрешению задачи, но хотят научиться ее выполнять, наиболее целесообразным стилем лидерства в соответствии с моделью Херши-Бланшарда является:

Ответ: поддержка

Вопрос: Виды корпоративной стратегии диверсификации включают:

Ответ: диверсификацию в неродственные отрасли

Ответ: стратегию многонациональной диверсификации

Вопрос: Выберите характеристики, которые должны обязательно присутствовать в формировании миссии организации:

Ответ: назначение

Ответ: роль для общества

Ответ: политика по отношению к персоналу

Вопрос: Высшим уровнем стратегического менеджмента является:

Ответ: корпоративный уровень

Вопрос: Для каких целей организации характерна наибольшая детализация и конкретизация?

Ответ: для краткосрочных

Вопрос: Для механистической модели организации теоретической базой явилась:

Ответ: школа научного менеджмента

Ответ: школа административного управления

Вопрос: Для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления, требуются огромные усилия

Ответ: да

Вопрос: Для школы человеческих отношений характерны:

Ответ: содержательные теории мотивации

Вопрос: Задачами создания стратегии являются:

Ответ: разработка стратегического видения

Ответ: разработка миссии фирмы

Ответ: установление целей и определение направления развития

Вопрос: К внутренним факторам, определяющим развитие стратегии, относятся факторы:

Ответ: организационные

Ответ: культурные

Ответ: финансовые

Вопрос: К какой группе стратегии относятся стратегии, связанные в основном с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивающие отрасль, положение фирмы внутри отрасли и технологию?

Ответ: концентрированного роста

Вопрос: К какой составляющей SWOT–анализ относится следующий набор показателей, характеризующих положение фирмы:А) хорошая репутация;Б) расширение производственной линии;В) вертикальная интеграция;Г) удовлетворение своим положением относительно конкурирующих фирм

Ответ: сильные стороны

Вопрос: К основным видам деятельности в цепочке ценностей относят:

Ответ: материально-техническое обеспечение

Ответ: продажи

Ответ: закупки

Вопрос: К основным факторам, определяющим эффективность стратегического менеджмента, относятся:

Ответ: использование количественных методов

Ответ: финансовые и статистические методы

Вопрос: К факторам, формирующим стратегию, относятся:

Ответ: социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы

Ответ: привлекательность продукции, отрасли

Ответ: конкурентоспособность фирмы

Вопрос: Какая из перечисленных стратегий развития предполагает отказ от рассмотрения долгосрочных перспектив бизнеса в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе?

Ответ: стратегия «сбора урожая»

Вопрос: Какая стратегия наиболее привлекательна для фирмы, которая дальше не может развиваться на одном из рынков с данным продуктом в рамках данной отрасли?

Ответ: сокращения

Вопрос: Какие из следующих факторов могут влиять на выбор стратегии?

Ответ: наличие финансовых ресурсов

Ответ: отношение высшего руководства к риску

Вопрос: Какие стратегии должны выбирать лидирующие фирмы, если отрасль идет к упаду?

Ответ: диверсификации

Вопрос: Какие стратегии может выбирать фирма, имеющая слабые конкурентные позиции, при быстром росте рынка?

Ответ: пересмотр стратегий концентрации

Вопрос: Какой тип стратегии (из группы стратегии концентрированного роста) выбрала фирма, прилагающая большие усилия в области маркетинга и стремящаяся завоевать лучшие позиции с данным продуктом на данном рынке?

Ответ: стратегию развития рынка

Вопрос: Ключевая роль в проведении стратегических изменений и мобилизации потенциала организации принадлежит:

Ответ: руководству организации

Вопрос: Конкурентная среда организации определяется:

Ответ: внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию

Ответ: фирмами, производящими замещающий продукт

Вопрос: Конкурентные преимущества, связанные с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья, относятся к конкурентным преимуществам:

Ответ: низкого ранга

Вопрос: Миссия организации определяет:

Ответ: основные направления движения организации

Ответ: отношение организации к процессам внутри и вовне ее

Вопрос: Миссия организации сформулирована следующим образом : «Организация существует для производства товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации». Такая формулировка миссии характерна для:

Ответ: оперативного управления

Вопрос: Мобилизация организации, определение перспектив и целей относятся к:

Ответ: рефреймингу

Вопрос: На корпоративном уровне различают следующие виды стратегий:

Ответ: портфельная

Вопрос: Назначение стратегии диверсификации фирмы — это:

Ответ: повышение доходности

Ответ: получение дополнительных выгод

Вопрос: Обеспечивающие успех деловых стратегий условия — это:

Ответ: предпочтение усилиям по обеспечению своей конкурентоспособности на длительный срок

Ответ: придерживаться тактики агрессивного наступления для создания конкурентных преимуществ

Ответ: избегать снижения цен без достаточного обоснования издержек

Вопрос: Объектами стратегического менеджмента являются:

Ответ: различные виды стратегий организации

Вопрос: Определение степени концентрации продаж и прибылей фирмы в одной стратегической зоне хозяйствования помогает:

Ответ: оценить стратегическую уязвимость фирмы

Вопрос: Определение текущей стратегии компании — это:

Ответ: формирование хозяйственного портфеля заказов

Ответ: выбор направлений капиталовложений в развитие и освоение новых производств

Вопрос: Определяющим фактором эффективности стратегического менеджмента является:

Ответ: технология менеджмента

Вопрос: Организация, использующая стратегическое управление, планирует свою деятельность исходя из того, что:

Ответ: в окружении постоянно будут происходить изменения

Вопрос: Основной целью деловой стратегии является:

Ответ: достижение устойчивых конкурентных преимуществ в организации

Вопрос: Основной целью портфельной стратегии является:

Ответ: расширение и укрепление портфеля ценных бумаг

Вопрос: Основной целью функциональной стратегии является:

Ответ: разработка целей и задач в подразделениях организации

Вопрос: Основные задачи стратегического менеджмента — это:

Ответ: определение сферы деятельности и формулирования стратегических установок

Ответ: формулирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности производителя

Ответ: реализация стратегического плана

Ответ: оценка результатов деятельности и изменения стратегического плана или методов его реализации

Вопрос: Основные условия выполнения стратегии — это:

Ответ: усиление конкурентных преимуществ фирмы

Ответ: приведение организационной структуры в соответствии со стратегией развития фирмы

Ответ: повышение роли первого руководителя фирмы

Вопрос: Основными составляющими компонентами стратегического плана являются:

Ответ: цели

Ответ: финансирование

Вопрос: Основными типами конкурентных стратегий являются:

Ответ: наступательная стратегия

Ответ: оборонительная стратегия

Вопрос: Основными типами маркетинговых стратегий являются:

Ответ: стратегия в независимых отраслях, фирмах

Ответ: стратегия в новых отраслях

Вопрос: Основными типами наступательной стратегии являются:

Ответ: противостояние сильным сторонам конкурента или превышение их

Ответ: покупка предприятий конкурента

Ответ: захват незанятых рыночных пространств

Вопрос: Основными целями стратегического анализа внешней среды организации являются:

Ответ: информация об угрозах, которую надо учитывать при разработке конкретной стратегии организации

Ответ: изучение специфики товара конкурента

Вопрос: Основными элементами цикла стратегического менеджмента являются:

Ответ: выбор и обоснование миссии

Ответ: анализ результатов и выполнение решений

Вопрос: Осуществление стратегии производится путем изменений:

Ответ: системы используемой информации

Ответ: поставщиков ресурсов

Вопрос: Отметьте, какие факторы определяют выбор той или иной организационной структуры:

Ответ: степень разнообразия деятельности фирмы

Ответ: размер фирмы

Вопрос: Перенос центра внимания высшего руководства фирмы на окружение с целью своевременного реагирования на происходящие в нем изменения характерен для перехода от:

Ответ: долгосрочного планирования к стратегическому

Вопрос: Переход к стратегическому управлению требует больших затрат времени и ресурсо

Ответ: да

Вопрос: Переход к стратегическому управлению требует определенных затрат времени, но не ресурсов

Ответ: нет

Вопрос: Планирование в реализации стратегии:

Ответ: определяет этапы разработки стратегических и оперативных планов

Вопрос: По осям матрицы Бостонской консалтинговой группы фиксируются:

Ответ: темпы роста отрасли

Ответ: относительная доля рынка

Вопрос: По отношению к сфере бизнеса стратегический менеджмент предполагает:

Ответ: выбор стратегии выживания

Вопрос: Повторные исследования с одинаковой структурой выборки и каждый раз с одними и теми же участниками, отбирающимися по специальной методике, являются:

Ответ: панельными исследованиями

Вопрос: Положения, характерные для принципов управления персоналом в рамках стратегического управления:

Ответ: работники – это основа организации

Ответ: работники – основная ценность организации

Ответ: персонал – это источник благополучия фирмы

Вопрос: Понятие стратегического менеджмента включает следующие внешние факторы:

Ответ: социальные

Ответ: экономические

Ответ: юридические

Ответ: политические

Вопрос: Последовательность действий в рамках стратегического управления:

Ответ: определение миссии

Ответ: определение целей

Ответ: выбор стратегии

Вопрос: При выработке стратегии необходимо анализировать:

Ответ: финансовое состояние фирмы

Ответ: внутренние ситуации

Ответ: внешние ситуации

Вопрос: При выработке стратегии фирмы учитывают некоторые обобщенные принципы

Ответ: да

Вопрос: При стратегическом управлении планы организации:

Ответ: позволяют организации реагировать на изменения в окружении

Вопрос: Принципами стратегического управления являются:

Ответ: создание конкурентных преимуществ

Вопрос: Процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален

Ответ: да

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы

Бесплатная оценка

+16 Размер: 12.49K Скачано: 352 31.10.13 в 22:59

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

Чтобы скачать бесплатно Тесты на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Тесты для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

Если Тест, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

ВЫПОЛНЕНИЕ СТРАТЕГИИ

Никто не помнит имени того, кто пришел к финишу вторым.

Ч. Шульц

Следующим шагом после того, как менеджеры выбрали стратегию, является ее реализация. Организационное исполнение стратегии требует решения различных управленческих задач и соответствующих навыков. Поскольку разработка стратегии в основном связана с рыночной предпринимательской деятельностью, то ее реализация проходит, главным образом, через управление людьми и деловыми процессами, тогда как успешное создание стратегии зависит от видения бизнеса, грамотного анализа конкуренции и отрасли предпринимательского искусства.

Успешное выполнение стратегии определяется лидерством, мотивацией, работой с каждым подразделением, чтобы основная деятельность организации полностью соответствовала намеченной стратегии. Выполнение стратегии — это ориентированная на действие, подчиняющая себе все остальное задача, которая проверяет способности менеджера проводить организационные изменения, разрабатывать и контролировать деловые процессы, мотивировать людей и достигать поставленной цели.

Задача менеджера, строго следуя стратегическому плану, достигнуть заданных финансовых показателей.

Правильно выбранная стратегия приведет к желанной цели. Безуспешные действия будут означать, что стратегия плохо разработана либо неверно реализована. Принимая решение по реализации стратегии, менеджеры должны определить, какие внутренние условия необходимы для успешной реализации стратегического плана, и создать эти условия в возможно более короткие сроки. Этот процесс включает в себя ряд взаимоувязок и установление соответствия между участниками системы, а именно:

  • 1) стратегией, с одной стороны, и навыками, опытом, возможностями компании и ее структуры — с другой;
  • 2) стратегией и бюджетными ассигнованиями;
  • 3) стратегией и политикой;
  • 4) стратегией и внутренними поддерживающими системами;
  • 5) стратегией и системой вознаграждения;
  • 6) стратегией и корпоративной культурой.

Чем теснее это соответствие, тем полнее реализуется стратегия и более вероятным становится достижение поставленных целей. Реализация стратегии — это функция не только высшего руководства, но работа для всей управленческой команды. Менеджеры выступают как реализаторы стратегии — в рамках полномочий и ответственности. Каждый из них должен определить, какие действия надо осуществить, какие шаги предпринять, чтобы достичь намеченных результатов. Для этого необходимо иметь план действий.

Выделяют три нижеперечисленных основных действия по построению организационной структуры управления фирмой.

  • 1. Назначение на ключевые посты подходящих для этого людей.
  • 2. Наблюдение затем, чтобы имеющиеся главные достоинства, ноу- хау, опыт и навыки, внутренние возможности обеспечивали бы выполнение всех видов деятельности, составляющих цепочку ценностей, на высоком профессиональном уровне.
  • 3. Структурирование рабочих усилий и определение того, как должна выглядеть схема организационного построения компании.

Выдвижение способных людей на ключевые посты является одним из наиболее простых шагов но внедрению стратегии, так как находит поддержку у талантливых менеджеров, спокойно относящихся к смене своих функциональных обязанностей и переводу на другое место работы.

Создание стратегически важных главных достоинств — наилучший путь к обеспечению превосходства над конкурентами с аналогичными стратегиями. Главные достоинства формируются на основе опыта и навыков, а также видов деятельности, входящих в цепочку ценностей на разных ее этапах. Когда соединяются мастерство и реальная деятельность, это создает уникальные возможности. Для превращения главных достоинств компании в долгосрочное конкурентное преимущество необходимо сконцентрировать больше усилий и больше таланта по сравнению с соперниками на усиление и углубление этих достоинств.

Так как главные достоинства связаны с деятельностью компании в разных областях и требуют разнопланового мастерства, опыта и навыков, то для обеспечения доминирующего преимущества необходимо:

  • 1) управлять развитием творческого потенциала сотрудников, углублением их знаний и ростом мастерства;
  • 2) координировать и объединять усилия различных рабочих групп и отделов на всех этапах цепочки ценностей, относящихся к этим достоинствам.

Центральной задачей приведения структуры в соответствие со стратегией является использование стратегически значимых видов деятельности в качестве основных блоков при создании организационной структуры, а также поиск эффективных путей обеспечения связей па различных уровнях управления и между ними и координация соответствующих усилий различных подразделений и отдельных сотрудников. Другой! важной задачей является принятие решения о централизации и определение того, могут ли неосновные виды деятельности выполняться за пределами компании более эффективно, чем в самой компании. Все организационные структуры имеют свои стратегические достоинства и недостатки. Гарантирующего 100%-ный успех способа организационного построения не существует.

Так, функциональная организационная структура была традиционно популярна среди компаний, занимающихся одним видом деятельности. Такая структура хороша в том случае, когда стратегически важные виды деятельности тесно увязаны с деятельностью по выполнению конкретных функций, и требуется минимальная координация действий различных отделов. Однако она имеет и существенные недостатки: функциональную близорукость и гигантизм, конкуренцию между отделами, чрезмерную фрагментацию процессов, многоуровневую вертикальную иерархию управления.

Организационная структура управления по географическому признаку пользуется популярностью у компаний, работающих на различных географических рынках или на обширных территориях. Структура, ориентированная па стратегические бизнес-группы, подходит для компаний, ориентирующихся на связанную (профильную) диверсификацию. Матричные структуры хороши для компаний, которые нуждаются в раздельном управлении, т.е. отдельном менеджере для каждого из стратегических объектов, к которым относятся товары, сегменты рынка, технология, ключевой бизнес-процесс, географические районы. Также они оптимальны для тесных взаимодействий этих менеджеров при осуществлении координации, связанных между собой видов деятельности в цепочке ценностей при обмене или передаче опыта и совместной реализации некоторых операций.

Когда формальная организационная структура уже выбрана, ее обычно необходимо дополнить группами но выполнению комплексных заданий и системой поощрений, ориентированной на учет результата в совместной деятельности (наделив при этом соответствующими полномочиями лишь функциональные группы), а также специальными рабочими группами и менеджерами по связи с клиентурой.

Новые стратегические приоритеты, такие как сокращение сроков вывода новых товаров па рынок, производство большого числа модификаций продукта и индивидуализация обслуживания потребителей, произвели революцию в подходах к организационному построению компании, выдвинув на первый план более компактные горизонтальные структуры, быстрее реагирующие на изменения и открытые для инноваций.

Перечисленные способы приведения структуры в соответствие со стратегией предполагают уменьшение числа уровней управления, сокращение сферы деятельности бизнес-единиц, устранение раздробленности рабочих процессов, а также создание проектных и межфункциональных групп, наделение полномочиями по принятию решений менеджеров и рабочих, сотрудничающих с основными поставщиками, передачу неосновных видов деятельности сторонним организациям, небольшой штат сотрудников для выполнения поддерживающих функций, использование компьютеров и телекоммуникационных технологий для обеспечения быстрого доступа к информации.

Оставить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *