Распределение накладных расходов на виды производимой продукции в условиях спада производства

Методы распределения косвенных затрат

Выбор баз распределения накладных расходов

План лекции

2.Основные этапы распределения косвенных затрат.

Распределение накладных расходов – это процесс отнесения издержек на конкретные виды продукции или объекты затрат. Под объектами понимают –

организационные подразделения , виды продукции, работ, проекты, заказы.

Распределение накладных расходов – сложная задача, т.к. ни одна из выбранных баз распределения не является нейтральной, каждая будет влиять на принимаемые управленческие решения. Целью распределения затрат является не абсолютная точность, а справедливый подход к делению затрат с целью повышения эффективности деятельности фирмы. Выбранный способ распределения накладных затрат не должен требовать много усилий, расчетов, средств. Желателен компромисс между соответствием, объективностью отнесения затрат и простотой, отсутствием излишних сложностей в вычислениях и больших затрат на организацию процесса.

По каким же критериям нужно выбирать базы распределения затрат?

Во – первых, выбранная база распределения должна быть связана с реально используемыми ресурсами.

Содержание отдела маркетинга с по объемами продаж ;

Содержание отдела кадров с численностью работающих;

Содержание юридического отдела со временем оказания услуг или консультаций.

Во- вторых, должны соблюдаться условия нормальной работы. Нельзя принимать за базу показатели, выбывающие из разряда среднестатистических. Например, устанавливать нормативы при избытке численности работающих при ярко выраженной сезонности производства.

В – третьих, лица, ответственные за принятие решений должны иметь влияние на выбранную базу распределения издержек. Например, если накладные расходы распределяют пропорционально площади подразделения, то это дает слабый стимул повышения эффективности.

Иногда, при выборе базы распределения необходимо учитывать особые задачи УЗ. Например, для стимулирования автоматизации ПП выбрать в качестве базы распределения оплату труда. Это один из способов повысить эффективность по одному виду продукции.

Какие же базы распределения используют для деления накладных расходов между подразделениями и видами продукции?

Наиболее широко применяют следующие базы распределения

НР :

База распределения За и против. Область применения
1.Оплата труда Приемлема при высокой трудоемкости ПП и низкой доле НР по сравнению с оплатой труда в структуре Затрат, при узком спектре выпускаемой продукции. Неприемлема при низкой доле оплаты труда ( менее 10%) и высокой доле НР ( более 20%).
2.Часы работы производственного персонала ( производственная трудоемкость) Может быть использована при высокой трудоемкости ПП и для распределения заработной платы вспомогательного и обслуживающего персонала, главной задачей которого является создание благоприятных условий труда основным рабочим. Плюсы : показатель не денежный, не подвержен инфляции, информацию об отработанных человеко-часах легко получить по нарядам и рабочим картам.
3. Амортизация Применима в капиталоемких отраслях. Приемлема для тех расходов, которые связаны с производственными объектами ( % за кредит на приобретение оборудования, зарплата главного инженера, содержание технического отдела или конструкторского бюро) Не приемлема для не капиталоемких отраслей и тех затрат, которые зависят от численности персонала.
4.Машинные часы работы оборудования Используются в высокомеханизированных производствах, где сумма амортизации, расходы на содержание и эксплуатацию оборудования, косвенная заработная плата вспомогательного и обслуживающего персонала больше взаимосвязаны со временем работы оборудования, чем с затратами живого труда. Плюсы : показатель не денежный, не подвержен инфляции.
5.Выручка Один из самых нейтральных и относительно безболезненных показателей, т.к. ущемляет только «лучшую» продукцию или подразделения, имеющие большую нишу рынка, высокие цены и спрос. Минус : не дает представление об образовании затрат, снижает стимул к увеличению объемов сбыта. Часто ущемляет продукцию с высокой долей и стоимостью закупаемых компонентов.
6.Полные или прямые затраты Эта база чаще всего используется при распределении затрат, связанных с управлением запасами, снабжением, хранением, контролем и отпуском материалов.
7. Электроэнергия. Эта база может быть использована в энергоемких производствах. Если для производства различной продукции используется множество станков, тогда она становится основным способом оценки.
8.Количество произведенной продукции. Может быть использована на предприятиях, выпускающих продукцию одного наименования, идентичную или при наличии единого условного показателя (тубы, 1 м3 строительного объема, 1 м2 дорожного полотна)

В производствах с высокой технической оснащенностью при выборе базы распределения следует различать, что или кто задает темп производства. Предприятия с преобладанием ручного труда, темп производства продукции которых, определяется ловкостью, умением и производительностью труда рабочего должны использовать в качестве базы распределения прямые трудозатраты или зарплату производственных рабочих. В автоматизированных производствах, где машины выполняют большинство или все операции, включая доставку материалов на рабочие места, сборку и другие операции по производству и транспортировке ГП на склад, а рабочие обслуживают несколько машин и тратят много времени на то, чтобы не возникало проблем с техническим состоянием оборудования, а не на работу оператора, оправданным будет использование следующих баз: машинные часы, количество продукции, прямые затраты.

Пример №1

Общие НР производственного цеха составили 300 тыс. руб.

Продукция А Продукция Б

Часы работы ПР в часах 4000 12000

Зарплата ПР в руб. 30 000 60 000

Основные материалы в руб. 150 000 250 000

Объем продукции в шт. 2000 3000

1.Распределим НР пропорционально количеству часов работы.

НР/ часы работы ПР = 300 000 / 4000 + 120000 = 18,75 руб. на час.

Этот норматив означает, что если рабочий потратил 1 час работая с данным видом продукции, то на него перекладывается 18,75 рублей НР.

2.Распределим НР пропорционально заработной плате.

НР/ заработную плату ПР = 300 000/ 30 000+ 60 000= 3,33 руб. на руб.

Этот норматив означает, что на каждый рубль заработной платы рабочего будет отнесено 3,33 руб. НР.

3.Распределим НР пропорционально количеству произведенной продукции.

НР/объем продукции = 300 000/2000+3000 = 60 руб. на единицу продукции. Этот норматив означает, что каждая единица произведенной продукции несет в себе 60 рублей НР.

4. Распределим НР пропорционально стоимости сырья.

НР/стоимость сырья= 300 000 / 150 00 + 250 000 = 0,75 руб.

Этот норматив означает, что на каждый рубль основных материалов, израсходованных на какой-то вид продукции, приходится по 0,75 рубля НР.

5. Распределим НР пропорционально прямым затратам.

НР/ прямые затраты = 300 000 / 30 000 + 60 000 + 150 000+ 250 000 = 0,61 руб. на руб. Этот норматив означает, что на каждый рубль прямых затрат на конкретный вид продукции приходится 0,61 рубля НР.

Сведем полученные результаты в таблицу.

Проведенные расчеты показали, что использование различных баз распределения дает сильно отличающиеся друг от друга результаты. Так, например, использование баз «Количество продукции» и «Человеко-часы» переносит на продукцию А НР, в объеме отличающемся в 1,6 раза. Остальные три варианта баз дают похожие, близкие друг другу результаты.

При отборе базы распределения , в первую очередь, надо рассмотреть степень обоснованности, достоверности применения этих методов в качестве базы.

Рассмотрим на примере фирмы «Ударник», к каким последствиям приводит изменение баз распределения НР.

Затраты, принимаемые и не принимаемые в расчет при оценках

В процессе принятия управленческого решения предполагается проведение сравнения между собой нескольких альтернативных вариантов с определенной целью – выбора наилучшего варианта. Сравниваемые таким образом показатели можно разбить на две категории: первые остаются неизменными при всех альтернативных вариантах, вторые колеблются в зависимости от определенного решения. При рассмотрении большого количества альтернатив, отличающихся друг от друга по многим показателям, процесс принятия решения существенно затрудняется. Значит, целесообразно сравнивать между собой не все полностью показатели, а только показатели второй группы, а это именно те из них, которые от варианта к варианту варьируются. Эти издержки, отличающие одну альтернативу от другой, обычно в управленческом учете имеют название релевантные издержки. Они учитываются при принятии определенных решений. Показатели первой группы, наоборот, не принимаются в расчет при поиске вариантов.

Бухгалтер-аналитик представляет руководству исходную информацию для выбора оптимального решения, подготавливая свои отчеты таким образом, чтобы они содержали исключительно релевантную информацию.

Вмененные затраты

Данная категория присутствует лишь в управленческом учете. Бухгалтер финансового учета не может позволить себе «вообразить» какие-либо затраты, так как он строго следует принципу их документальной обоснованности.

В управленческом учете для принятия решения иногда необходимо начислить или приписать затраты, которые могут реально и не состояться в будущем. Такие затраты называются вмененными. По существу это упущенная выгода предприятия. Это возможность, которая потеряна или которой жертвуют ради выбора альтернативного управленческого решения.

Основные и накладные расходы

Основные затраты включают в себя все виды ресурсов (сырье, основные материалы, покупных полуфабрикатов, амортизационный износ оборудования и прочее), потребление которых связано с производством товара. На каждом производстве основные затраты составляют важнейшую часть издержек.

Накладные затраты вызываются функциями управления, которые по своему характеру, назначению и роли отличаются от производственных функций. Эти расходы, как правило, связаны с организацией деятельности предприятия, его управлением. В соответствии с методом отнесения затрат на носитель накладные расходы являются косвенными.

Одноэлементные и комплексные расходы

Одноэлементные расходы – это расходы, которые на определенном предприятии невозможно разложить на составляющие. Именно по такому принципу построена классификация по экономическим слагаемым.

Все затраты нужно детализировать в зависимости от экономической целесообразности и решений руководства. Когда доля того или иного элемента затрат относительно небольшая, его выделение нецелесообразно.

Планируемые и не планируемые затраты

Планируемые издержки – это расходы, рассчитанные на определенный объем товаропроизводства. В соответствии с определенными нормами и сметами они входят в плановую себестоимость товара.

Не планируемые расходы – это издержки, не включаемые в план, а отражаемые только в фактической себестоимости товара. Когда используется метод учета фактических затрат и калькулирование фактической себестоимости бухгалтер-аналитик имеет дело с не планируемыми расходами.

Регулируемые и нерегулируемые затраты

Регулируемые расходы зависят от влияния менеджера центра ответственности. При этом на не регулируемые расходы он влиять не может. Работа менеджера оценивается по его способности управлять регулируемыми издержками.

К примеру, производственное подразделение допустил перерасход материала. Являются ли эти затраты регулируемыми для начальника цеха? Ответ неясен. В случае, когда перерасход связан с нарушением трудовой или технологической дисциплины в подразделении, тогда эти затраты контролируемые. Когда же причина состоит в низком качестве приобретенных материалов, тогда эти непроизводительные расходы рассматриваются как не регулируемые начальником производственного подразделения, а отвечать за это будет начальник отдела снабжения.

Оставить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *