Приказ о соблюдении чистоты на рабочем месте

ГОСТ Р 56906-2016
Группа Т59

НАЦИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО

Организация рабочего пространства (5S)

Lean production. Workspace organization method (5S)

ОКС 03.120.10
ОКСТУ 0025

Дата введения 2016-10-01

Предисловие

Предисловие

2 ВНЕСЕН Техническим комитетом по стандартизации ТК 076 «Системы менеджмента»

3 УТВЕРЖДЕН И ВВЕДЕН В ДЕЙСТВИЕ Приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 31 марта 2016 г. N 231-ст

4 ВВЕДЕН ВПЕРВЫЕ

5 ПЕРЕИЗДАНИЕ. Май 2017 г.
Правила применения настоящего стандарта установлены в статье 26 Федерального закона от 29 июня 2015 г. N 162-ФЗ «О стандартизации в Российской Федерации». Информация об изменениях к настоящему стандарту публикуется в ежегодном (по состоянию на 1 января текущего года) информационном указателе «Национальные стандарты», а официальный текст изменений и поправок — в ежемесячном информационном указателе «Национальные стандарты». В случае пересмотра (замены) или отмены настоящего стандарта соответствующее уведомление будет опубликовано в ближайшем выпуске ежемесячного информационного указателя «Национальные стандарты». Соответствующая информация, уведомление и тексты размещаются также в информационной системе общего пользования — на официальном сайте Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии в сети Интернет (www.gost.ru)

Введение

Настоящий стандарт разработан на основе передового опыта, накопленного организациями Российской Федерации и с учетом лучшей мировой практики по организации рабочего пространства.
Настоящий стандарт разработан для применения в любых организациях, принявших решение повышать эффективность деятельности за счет применения метода по организации рабочего пространства (5S) (далее — метод 5S).
Настоящий стандарт разработан с использованием нормативной базы ГОСТ Р 56020 и ГОСТ Р 56407.

1 Область применения

Настоящий стандарт предназначен для использования в системах менеджмента бережливого производства (далее — СМБП) и в других системах менеджмента и применим ко всем организациям независимо от их размера, формы собственности и вида деятельности.
Настоящий стандарт устанавливает требования по использованию метода 5S на основе рекомендуемых принципов БП в соответствии с ГОСТ Р 56407.

2 Нормативные ссылки

В настоящем стандарте использованы нормативные ссылки на следующие стандарты:
ГОСТ Р 56020-2014 Бережливое производство. Основные положения и словарь
ГОСТ Р 56407-2015 Бережливое производство. Основные методы и инструменты
ГОСТ Р 12.4.026-2001 Система стандартов безопасности труда. Цвета сигнальные, знаки безопасности и разметка сигнальная. Назначение и правила применения. Общие технические требования и характеристики
ГОСТ Р 56907-2016 Бережливое производство. Визуализация
ГОСТ Р 56908-2016 Бережливое производство. Стандартизация работы
Примечание — При пользовании настоящим стандартом целесообразно проверить действие ссылочных стандартов и классификаторов в информационной системе общего пользования — на официальном сайте Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии в сети Интернет или по ежегодному информационному указателю «Национальные стандарты», который опубликован по состоянию на 1 января текущего года, и по выпускам ежемесячного информационного указателя «Национальные стандарты» за текущий год. Если заменен ссылочный стандарт, на который дана недатированная ссылка, то рекомендуется использовать действующую версию этого стандарта с учетом всех внесенных в данную версию изменений. Если заменен ссылочный стандарт, на который дана датированная ссылка, то рекомендуется использовать версию этого стандарта с указанным выше годом утверждения (принятия). Если после утверждения настоящего стандарта в ссылочный стандарт, на который дана датированная ссылка, внесено изменение, затрагивающее положение, на которое дана ссылка, то это положение рекомендуется применять без учета данного изменения. Если ссылочный стандарт отменен без замены, то положение, в котором дана ссылка на него, рекомендуется применять в части, не затрагивающей эту ссылку.

3 Термины и определения

В настоящем стандарте применены термины по ГОСТ Р 56020, а также следующие термины с соответствующими определениями:

3.1

организация рабочего пространства (5S) (workspace organization): Пять взаимосвязанных принципов организации рабочего пространства, направленных на мотивацию и вовлечение персонала в процесс улучшения продукции, процессов, системы менеджмента организации, снижение потерь, повышение безопасности и удобства в работе.

3.2 рабочее место (workplace): Часть рабочего пространства, оснащенная необходимыми техническими средствами, в которой совершается трудовая деятельность.

3.3 рабочее пространство (workspace): Часть территории, где осуществляется трудовая деятельность.
Примечание — К части территории могут относиться: корпуса, здания, сооружения, помещения, участки, площадки и т.д.

4 Основные положения

4.1 Цель и задачи метода 5S

Основной целью метода 5S является создание условий для эффективного выполнения операций и с учетом рекомендуемых принципов БП в соответствии с ГОСТ Р 56407.
Задачами метода 5S являются

1) улучшение условий труда (повышение уровня техники безопасности, чистота и эргономика рабочего пространства и т.п.);

2) повышение уровня вовлеченности персонала в процесс улучшения рабочего пространства;

3) повышение качества производимой продукции;

4) повышение производительности труда;

5) поиск и сокращение всех видов потерь, связанных с организацией рабочего места и рабочего пространства в целом.
Примечание — В качестве примеров потерь на рабочем месте могут выступать потери времени на поиск необходимых предметов (инструмента и оснастки, сырья и материалов, комплектующих, документации и информации в бумажном и электронном виде и т.п.), ошибки при выполнении операций, лишние движения оператора и т.д.

4.2 Объекты применения метода 5S

Объектами применения метода 5S на всех уровнях организации являются рабочее пространство и рабочее место.
Организация должна регламентирующим или организационно-распорядительным документом определить объекты применения метода 5S.
В первую очередь организация должна применять метод 5S к процессам, которые ограничивают поток создания ценности (являются «узким местом»).

4.3 Ответственность

Высшее руководство несет ответственность за результативность и эффективность применения метода 5S и обеспечивает его реализацию на всех уровнях организации.
Высшее руководство должно назначить ответственных за обеспечение результативности и эффективности применения метода 5S на рабочем пространстве.
Ответственность за выполнение установленных требований метода 5S к организации рабочего места несет персонал организации, выполняющий задание на данном рабочем месте.

4.4 Ресурсы

Организация должна обеспечить ответственных за реализацию метода 5S необходимыми временными, трудовыми, финансовыми и материальными ресурсами.

4.5 Компетенции персонала

Организация должна определить компетенции персонала реализующего метод 5S, в т.ч.:

1) знание метода организации рабочего пространства, основных документов в организации по реализации метода 5S, возможности и эффективности применения данного метода, передового опыта в области организации рабочего пространства;

2) умение осуществлять организацию рабочего пространства в соответствии с требованиями, применять эффективные способы контроля и улучшения применения метода;

3) владеть навыками самостоятельной работы в части реализации метода 5S и навыками обучения в части применения этого метода.

5 Требования к применению метода 5S

Метод 5S должен состоять из пяти шагов по организации и подержанию порядка на рабочих местах, начиная от поиска источников беспорядка до внедрения системы постоянного совершенствования рабочего пространства:
шаг 1: Сортировка;
шаг 2: Самоорганизация (соблюдение порядка);
шаг 3: Систематическая уборка (содержание в чистоте);
шаг 4: Стандартизация;
шаг 5: Совершенствование.

5.1 Шаг 1 — Сортировка

Сортировка — это первый шаг метода 5S, в котором осуществляется разделение предметов на необходимые (нужные) и ненужные и удаление ненужных предметов.
Примечание — В качестве предметов могут выступать оборудование, инструмент, оснастка, сырье и материалы, комплектующие, документация и информация в бумажном и электронном виде и т.п.).
Сортировка должна проводиться по этапам:

1 определение необходимых (нужных) предметов;

2 разделение предметов на нужные и ненужные;

3 удаление ненужных предметов;

4 обеспечение персонала нужными предметами.

5.1.1 Определение необходимых (нужных) предметов
Организация должна определить перечень нужных предметов, с указанием их наименования и количества, на каждом рабочем месте, рабочем пространстве.
К нужным предметам относятся предметы, без которых невозможно осуществление трудовой деятельности на рабочем месте/пространстве.

5.1.2 Разделение предметов на нужные и ненужные
При сортировке происходит разделение предметов на нужные и ненужные по временным критериям использования, которые организация определяет самостоятельно (например: ежечасно, ежедневно, еженедельно, ежемесячно, ежеквартально и ежегодно — не используется) .
С предметами возможны следующие варианты действия:

1) перемещение нужных предметов на новое место;

2) перемещение ненужных предметов на место временного хранения, для принятия дальнейших решений;

3) утилизация ненужных предметов, если решение можно принять сразу;

4) регистрация и визуализация ненужных предметов.

5.1.3 Удаление ненужных предметов
Организация должна определить способы, место и сроки удаления ненужных предметов.

5.1.4 Обеспечение нужными предметами
Организация должна определить перечень необходимых предметов и их количество, способы, сроки обеспечения нужными предметами.

5.2 Шаг 2 — Самоорганизация (соблюдение порядка)

Самоорганизация — это второй шаг метода 5S, в котором осуществляется размещение нужных предметов на рабочем месте (рабочем пространстве) таким образом, чтобы максимально снизить потери при их использовании и поиске персоналом организации.

5.2.1 Определение места для каждого предмета
В результате второго шага метода 5S необходимо определить постоянное местонахождение для каждого предмета на рабочем месте (рабочем пространстве).
Места размещения сырья, продукции незавершенного производства, готовой продукции, несоответствующей продукции должны быть отделены друг от друга.
Примечание — Личные вещи персонала должны храниться в специально отведенных местах (место, отведенное для хранения личных вещей, должно располагаться таким образом, чтобы не мешать выполнению деятельности по производству продукции или услуг).

5.2.2 Расположение предметов
Располагать предметы необходимо в соответствии с частотой их использования: часто востребованные предметы должны располагаться в непосредственной близости к месту их использования, а редко используемые предметы в отдалении от него .
Размещение предметов, необходимых для выполнения производственных процессов, должно проводиться с условием обеспечения требований безопасности, удобства доступа к ним, а также с учетом типа и функционального назначения (места хранения средств защиты, документации, инструмента и т.д.).
Предметы для выполнения производственного процесса или работы должны быть размещены таким образом, чтобы минимизировать количество перемещений персонала во время работы.
Персонал организации должен возвращать предметы на определенные для них места после использования.

5.2.3 Отображение мест хранения предметов
При хранении предметов на рабочем месте/пространстве должны использоваться различные инструменты метода визуализации в соответствии с ГОСТ Р 56907:
— оконтуривание;
— маркировку;
— разметку;
— цветовое кодирование;
— и другие.
Примечание — Маркировка проходов и мест потенциальной опасности производится согласно ГОСТ Р 12.4.026.

5.3 Шаг 3 — Систематическая уборка (содержание в чистоте)

Систематическая уборка — это третий шаг метода 5S, в котором осуществляется постоянное поддержание рабочих мест/пространства, предметов в чистоте и постоянной готовности к использованию.

5.3.1 Во время проведения систематической уборки должны выявляться источники загрязнений рабочих мест/пространства, предметов.
Организация должна принимать меры по устранению источников загрязнения.

5.3.2 Для обеспечения выполнения третьего шага метода 5S организация должна определить правила (регламент) обеспечения и поддержания чистоты рабочих мест/пространства, предметов включающие:

1) объекты (рабочие места/пространство, предметы);

2) периодичность уборки;

3) методы выполнения уборки;

4) инструменты для уборки;

5) методы контроля уборки.

5.3.3 Персонал организации должен выполнять систематическую уборку рабочего места/пространства, предметов согласно утвержденным правилам (регламенту).

5.3.4 Организация должна разработать и внедрить контрольные листы уборки, подтверждающие выполнение правил (регламента) и поддерживать их в актуальном состоянии.

5.4 Шаг 4 — Стандартизация

Стандартизация — это четвертый шаг метода 5S, в котором устанавливаются стандарты по выполнению первых трех шагов (стандарты рабочего места, содержания рабочих мест и иные регламентирующие документы).

5.4.1 Стандарт рабочего места
Организация должна разработать стандарт рабочего места, включающий в себя:

1) перечень и количество необходимых предметов;

2) схемы расположения необходимых предметов;

3) фотографию образцового состояния рабочего места/пространства;

4) лиц, ответственных за состояние рабочего места;

5) и другое.

5.4.2 Стандарты содержания рабочих мест
К стандартам содержания рабочих мест относятся документы, регламентирующие:

1) сортировку предметов;

2) расположение предметов на рабочем месте;

3) уборку на рабочем месте;

4) контроль выполнения стандартов содержания рабочих мест;

5) и другое.
Организация должна разработать требования к оформлению, содержанию, структуре вышеперечисленных документов, на основе полученных результатов на предыдущих этапах применения метода 5S.

5.4.3 Стандарты должны разрабатываться:

1) с применением метода визуализации для отображения оптимального состояния и отклонений;

2) с учетом передовой практики использования метода 5S.

5.5 Шаг 5 — Совершенствование

Совершенствование — это пятый шаг метода 5S, в котором осуществляется процесс непрерывного поддержания и развития результатов, достигнутых с помощью первых четырех шагов.

5.5.1 Персонал должен соблюдать стандарты, разработанные на четвертом шаге и непрерывно совершенствовать их .

5.5.2 Поддержание и развитие результатов метода 5S
Для поддержания и развития метода 5S в организации необходимо периодически (не реже одного раза в квартал) проводить аудиты рабочих мест на соответствие стандартам по утвержденной программе (планом, графиком и др.), на основе разработанных контрольных листов.
Пример оформления контрольного листа приведен в приложении А, пример оформления результатов аудита приведен в приложении Б.

5.5.3 Вовлечение персонала и мотивация
Организация должна создать и реализовать механизм вовлечения персонала, основанный на материальной и нематериальной мотивации, включая: проведение конкурсов и соревнований, конференций, объявление благодарности, присвоение звания лучшего работника, размещение фотографии на доске почета и др. .

Приложение А (справочное). Пример контрольного листа по проверке применения метода 5S

Приложение А
(справочное)

Таблица А.1 — Пример контрольного листа по проверке применения метода 5S

Рабочее место

Участок

ФИО

Контролируемые параметры

Оценка, балл

Замечания

Шаг 1 — Сортировка

1 Предметы разобраны на нужные и ненужные

2 Ящики, сырье, инструмент, материалы находятся в порядке на рабочем месте

3 Устаревшие предметы не находятся на рабочем месте

4 На рабочем месте (рабочем столе, полках, стеллажах) находится только нужное оборудование

5 На рабочем месте или стенах нет устаревших инструкций, правил, процедур

Итого:

Шаг 2 — Самоорганизация (соблюдение порядка)

1 Ненужные предметы удалены из рабочего пространства

2 Нужные предметы расположены с учетом частоты их использования

3 Производственные объекты, оборудование, материальные потоки идентифицированы и отслеживаемы

4 Производственные помещения очерчены, идентифицированы зоны расположения инструментов, деталей и т.д. Ящики, стеллажи подписаны

5 Все ли необходимые для работы документы хорошо организованы и доступны

Итого:

Шаг 3 — Систематическая уборка (содержание в чистоте)

1 Оборудование для уборки имеется в наличии и общедоступно

2 Рабочие зоны, оборудование содержатся в чистоте
Источники загрязнения определены и устраняются

3 Оборудование и предметы исправные и чистые

4 Определен порядок и график уборки

5 Наведение порядка на рабочем месте — ежедневная деятельность работника

Итого:

Шаг 4 — Стандартизация

1 На рабочем месте размещен стандарт содержания рабочего места

2 Вывешены ли стандарты расположения, использования инструмента, выполнения операций, изготовления продукции

3 Определен и вывешен стандарт по уборке рабочего места, участка, цеха

4 Правила выполнения операций понятны и доступны, все опасные операции идентифицированы, на них обращено внимание

5 Стандарт содержания рабочего места соблюдается персоналом

Итого:

Шаг 5 — Совершенствование

1 Все работники прошли обучение по 5S, делятся опытом по применению практики 5S

2 Проводятся аудиты содержания рабочего места

3 Предложения структурируются и вывешиваются так, что все работники могут их видеть

4 Работники компании знают о прошлых и сегодняшних показателях результативности рабочего места, участка, цеха, предприятия

5 Реализуются механизмы вовлечения персонала

Итого:

ВСЕГО:

Максимальное количество баллов:

Средний балл:

Значения оценки:

0 — нигде не применяется;

1 — есть несколько примеров применения;

2 — применяется на 50% объектов;

3 — применяется практически везде;

4 — применяется повсеместно.

Аудитор

(подпись)

(дата)

(фамилия, инициалы)

Приложение Б (справочное). Пример оформления результатов аудита

Приложение Б
(справочное)

Библиография

УДК 685.5.011:006.354

ОКС 03.120.10

Т59

ОКСТУ 0025

Ключевые слова: организация рабочего пространства, сортировка самоорганизация (соблюдение порядка), систематическая уборка (содержание в чистоте), стандартизация, совершенствование

Электронный текст документа
подготовлен АО «Кодекс» и сверен по:
официальное издание
М.: Стандартинформ, 2017

Шаги на пути к бережливому офису

Первый и, наверное, самый важный шаг внедрения бережливого офиса — это вовлечение в процесс всех сотрудников компании. Рассмотрим два вида ошибок, которые допускают компании на данном этапе. В первом случае lean production насаждается топ-менеджментом сверху, можно сказать, принудительно. Во втором — инициатива исходит от сотрудников, но при этом руководство лишь формально или вообще не заинтересованно в предложенных коллективом изменениях. В итоге, при различии целей сотрудников и руководства любые, даже самые благие преобразования обречены на провал. Поэтому оптимальный вариант внедрения бережливого офиса для компании — это совместное с сотрудниками обсуждение проблем компании и выставление приоритетных целей для улучшения работы.

Второй шаг заключается непосредственно в применении инструментов Lean. Заключительный этап внедрения бережливого офиса — процесс непрерывного совершенствования. По мере того как будет меняться поведение ваших сотрудников, вам потребуется ввести систему поощрений, чтобы как-то отметить происходящие изменения. Люди, легко адаптирующиеся к переменам, быстро примут новую систему. Они сразу же увидят ее преимущества. Те, кто адаптируется к переменам медленно, возможно, будут сопротивляться и держаться за старые принципы. Будьте терпеливы: рано или поздно новая концепция скажет все сама за себя, и сотрудники почувствуют на себе ее преимущества. К бережливому офису нельзя перейти одним махом. Необходимо каждый день делать множество небольших, постепенных шагов.

Клиент, я тебя не слышу

Бюрократия в первую очередь снижает уровень внутреннего доверия и удовлетворенности пользователей сервисными службами. Первая причина неэффективности заключается в том, что обеспечивающие службы (бухгалтерия, юристы, ИТ-подразделение, кадровая служба) не пользуются клиентской моделью. Это означает, что ни одно подразделение не понимает, кто является для другого клиентом.

Бухгалтерия или юристы могут бесконечно согласовывать документы, не интересуясь тем, что это нужно сделать срочно. Никто не задумывается о том, что потенциальный контрагент может уйти к конкурентам или применить неустойку за нарушение соглашения о намерениях. То есть, бэк-офис не понимает, ради чего работает.

Вторая причина неэффективности состоит в том, что в организации нет понимания того, сколько сотрудников должно работать в обслуживающих подразделениях. Бэк-офис должен демонстрировать эффективность, но не генерировать дополнительные расходы на персонал.

Большинство организаций просто не знают о существовании нормативов, по которым должны формироваться вспомогательные службы. Например, существует расчет максимальной численности кадровой службы исходя из общего количества сотрудников компании.

Зачастую выясняется, что сотрудники подразделений занимаются не своим делом. Например, кадровики вместо того, чтобы быть бизнес-партнерами для директоров, отвечать за мотивацию и формирование кадрового резерва, заняты заполнением табелей учета рабочего времени… Это третья распространенная причина неэффективности административных процессов. Всему виной сугубо личное представление генерального директора о том, как должна выглядеть та или иная функция.

Именно поэтому успешная трансформация административных процессов не возможна без сильного лидера. И, конечно, нужна команда единомышленников, которой можно позволить критиковать, рисковать и дать право на ошибку.

Отдельно стоит отметить, что дебюрократизацию в крупном холдинге целесообразно отработать на головной компании, а дальше — адаптировать процессы, регламенты, документы дочерних компаний и предприятий.

Как найти проблемный процесс

Когда организации начинают формировать информационную систему, то сталкиваются с тем, что есть реальная жизнь — то, как работает бизнес, и есть никому не нужные, как правило, устаревшие бумажные регламенты. Внедрять информационную систему по существующим бюрократическим регламентам — большая ошибка, потому что они никак не связаны с реальной жизнью предприятия. Сначала придется очень подробно изучить то, как работает организация на самом деле.

Кроме того, договаривайтесь о правилах дебюрократизации — абсолютно все процессы нужно обсудить со всеми заинтересованными лицами, описать их и утвердить. Люди должны понять, что теперь начинается игра по правилам. И за несоблюдение этих правил с них начнут спрашивать. При таком подходе положительная динамика появляется через три-четыре месяца.

Если персонал сопротивляется

Никого не нужно увольнять, даже если люди не слушаются и не хотят меняться. Постепенно вовлекайте и мотивируйте сотрудников. Нужно показать, что раньше они каждый день ругались, согласовывая каждую бумажку, и получали нагоняй от шефа, а теперь работают по понятным правилам и без негатива.

Нужно постепенно погружать людей в культуру бережливости. При приеме на работу, выстраивании карьерных лифтов, формировании кадрового резерва, назначении на должность и повышении заработной платы — везде нужно оценивать личный вклад в культуру бережливого производства. За реализованные предложения можно выплачивать символическую премию, награждать грамотами, размещать фотографии «героев» на доске почета, компенсировать обеды.

Апогеем внедрения бережливого производства в офисе можно считать работающую систему подачи предложений по улучшению. Это означает, что далее офисные процессы прогрессируют не за счет разовых мер, инициированных сверху, а за счет улучшений, которые предлагают сами сотрудники.

Бережливость вне «айти»

Нормативы — это не пустой звук. Можно рассчитать стандарт практически для всех административных расходов, в том числе для аренды. Например, устанавливаете лимит — 25 тысяч рублей за квадратный метр. Как только правило вступает в силу, сотрудник, в чью зону ответственности входит соблюдение этого норматива, должен сделать так, чтобы в него вписаться.

Более того, если сравнить кабинетную систему и офис открытого типа, то последний всегда в два раза эффективнее, потому что предполагает 7 квадратных метров на одного сотрудника, в то время как в кабинете этот норматив всегда будет не меньше чем 10–12 метров.

Простой пример бережливости в офисе — управление принтерами и сканерами. Как правило, организации закупают разные принтеры в зависимости от их предназначения, цены, прогрессивности модели и прочих параметров. В результате на балансе оказывается несколько десятков разномастных принтеров, каждый из которых требует определенный картридж. Закупка и техобслуживание такого парка техники занимает у соответствующего специалиста уйму времени. Что делать? Приобрести единый вид принтеров и запчастей для их обслуживания. В итоге найти картридж может любой сотрудник офиса, а не только специально обученный человек. Когда в офисных процессах происходит унификация даже по такому формальному признаку, вы моментально начинаете экономить.

Кроме того, не нужно выдавать по принтеру каждому подразделению или всем нуждающимся — создавайте print area. Заодно люди начинают реже печатать — только для того, чтобы лишний раз не идти через весь офис за бумажкой, с которой можно ознакомиться в электронном виде.

Командировки — еще один источник необоснованных расходов, которые можно сократить. Проанализируйте, за сколько дней до командировки ваши работники покупают билеты. Скорее всего, за три дня до планируемой даты вылета, то есть, когда стоимость билета становится в два раза выше. Установите норматив — заказывать билеты не менее чем за шесть рабочих дней до начала командировки. Конечно, есть те, кому нужно вылететь срочно, но, как показывает практика, таких не более чем 5% во всем офисе.

Оставить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *