Планирование поставок

Лекция 10. специфика снабжения торговых предприятий. Цепочки поставок. инфраструктура процесса организации снабжения

Раньше розничные торговцы фактически были пассивными получателями, размещавшими продукцию производителей на полках магазинов в ожидании спроса на нее. Сегодня они играют весьма активную роль в разработке схемы поставок товаров и их контроле, откликаясь на уже известный покупательский спрос. Они контролируют, организуют и управляют цепочкой поставок от производства к потреблению. В этом и заключается суть логистики розничных продаж и преобразований цепочки поставок.

Времена изменились, а вместе с ним изменилась и логистика розничных продаж. Розничные торговцы командуют каналами поставок и задают темп логистике. Расширив сферу контроля и сосредоточив центр внимания на эффективности и рентабельности, (ритейлеры) розничные продавцы прилагают усилия к тому, чтобы сформировать установку на еще большее сотрудничество и кооперацию при решении многих логистических задач. Они признают, что до сих пор существует реальная возможность извлечения прибыли из стандартов и рентабельности, но эту прибыль можно получить только по каналам поставок, то есть при тесном сотрудничестве с производителями и посредниками, оказывающими логистические услуги, а не только на уровне работы в рамках одной отдельно взятой фирмы.

В 1996 г. Алан Маккинон проанализировал основные компоненты этого преобразования логистики розничных продаж. Он выделил шесть тесно взаимосвязанных и усиливающих друг друга направлений:

  1. Усиленный контроль над вторичной дистрибьюцией.

Под «дистрибьюцией» понимаются действия, связанные с организацией движения материалов, готовой продукции и запасных частей от производителя до потребителя.

Розничные торговцы усилили контроль за вторичной дистрибьюцией товаров (от склада к магазину), пропуская большую часть своих поставок через центры дистрибьюции. В некоторых секторах, например продовольственном, на сегодняшний день этот процесс можно считать фактически завершенным. Английские розничные торговцы осуществляют более жесткий контроль над цепочкой поставок, нежели их коллеги в других странах. Контролируемая ими логистическая деятельность существенно зависит от информационных технологий, особенно от системы пополнения интегрированных запасов на больших складах, которая координирует движение и хранение огромного количества наименований отдельных товаров.

2. Реструктуризация логистических систем

Розничные торговцы уменьшили имеющиеся у них товарные запасы и значительно повысили экономическую эффективность при помощи «смешанной дистрибьюции товаров» (composit distribution) (перемещение товаров, требующих различного температурного режима, через одну и ту же оптовую базу посредством одного и того же транспортного средства) и централизации малоподвижных запасов на специально предназначенных для этого складах. Для предприятий розничной торговли, торгующих самыми разнообразными товарами, созданы единые помещения для хранения продукции, в которых запасы группируются в зависимости от числа торговых точек и с учетом спроса на тот или иной товар в каждой отдельной торговой точке.

3. Применение логистики «быстрого реагирования» (QR)

Цель состояла в том, чтобы снизить уровень запасов и увеличить скорость товарного потока. Важно было также сократить время исполнения заказа и добиться большей частоты поставок при меньших по объему партиях товаров как в рамках деятельности одной компании (между центром дистрибьюции и торговой точкой), так и при взамодействии с внешними партнерами (между поставщиком и центром дистрибьюции). Этот подход значительно увеличил как скорость движения запасов, так и объемы продукции, «прошедшей» через непрерывное перекрестное складирование (cross-docking), и оказался более эффективным по сравнению с практикой хранения товарных запасов в центрах дистрибьюции.

«Быстрое реагирование» (Lowson, King, Hunter, 1999) стало возможным благодаря использованию электронного обмена данными (Electronic Data Interchange — EDI) и «точек электронной торговли» (Electronic Points of Sale — EPOS). Внедрение последних стимулировало установку многими крупными розничными торговцами системы «исполнения заказов на основе продаж» (Sales Based Ordering — SB0). После того, как какой-то отдельный товар продавался магазином, а информация об этом пропускалась через сканирующее устройство, данные направлялись в системы пополнения запасов и переоформления заказов, после чего следовала быстрая реакция на возникший спрос на данный товар. Передача такой информации основным поставщикам приводит к последующей интеграции производства и систем поставки. Большинство английских розничных продавцов сумели более оперативно, чем их коллеги из континентальной Европы, адаптировать эти технологии, хотя и им тоже до сих пор приходится распыляться на работу с большим количеством мелких предприятий розничной торговли.

4. Рационализация первичной дистрибьюции (завод — склад)

Отчасти под влиянием логистики «быстрого реагирования», а отчасти в результате все более усиливающейся конкуренции торговцы розничной продукцией значительно расширили границы своего контроля над центром дистрибьюции (то есть над участком от центра до производителя). Пытаясь повысить КПД собственных логистических возможностей, многие розничные торговцы интегрировали свои операции по вторичному и первичному распределению продукции и начали осуществлять их в рамках единой «системы каналов». В результате этого им удалось снизить потери и повысить экономическую эффективность.

5. Увеличение объемов вторичной обработки упаковочных материалов и применение специального оборудования для переработки вторичного использования

В настоящее время возрастает число розничных продавцов, которые активно используют так называемые «инверсионные логистические» операции. Такая тенденция получила широкое распространение сразу после утверждения директивы стран Евросоюза по упаковке. Поскольку на сегодняшний день в решении этого вопроса Великобритания несколько отстает от других стран-членов Евросоюза (в частности, от Германии), остается еще множество возможностей как по разработке новых форм контейнеров многократного использования, так и по развитию новых инверсионных логистических систем, регулирующих их применение.

6. Внедрение систем управления цепочками поставок (SCM) и «эффективной реакции на потребителя» (ECR)

Повысив экономическую эффективность своих логистических операций, большинство розничных торговцев пришли к необходимости более тесного сотрудничества со своими поставщиками. Это было вызвано стремлением максимизировать эффективность цепочки поставок розничных товаров как единого целого. Управление цепочками поставок (Supply Change Management — SCM), а в его рамках и «система эффективной реакции на потребителя» (Efficient Consumer Response — ECR) помогают как розничным торговцам, так и их поставщикам более эффективно координировать свою деятельность. В Великобритании для SCM и ECR были разработаны соответствующие технологии и созданы условия для внедрения этих систем.

Очевидно, что в последние годы тенденции, описанные в работе McKinnon (1996), стали приоритетными для большинства розничных торговцев. Такие вопросы, как первичное распределение и отпускная цена, консолидационные склады и склады «без накопления запасов», а также «совместное планирование, прогнозирование и пополнение» (Collaborative Planning Forecasting and Reple-nishmant — CPFR), привлекли к себе большое внимание. Логистика розничных продаж переключилась с определенных функциональных аспектов движения продукции на интегративный метод, заключающийся в развитии сквозных (end-to-end) цепочек поставок. Это метод называется «управлением цепочками поставок».

Организация снабжения предусматривает создание инфраструктуры процесса организации снабжения и организационной структуры управления снабжением.

Составляющие инфраструктуры процесса организации снабжения.

Инфраструктура снабжения включает подразделения складского, транспортного, заготовительного хозяйств. На отдельных предприятиях могут быть также подразделения по переработке отходов производства и тарного хозяйства.

Складское хозяйство может быть представлено сетью общезаводских складов или складами отдельных производств, цеховых складов и складских участков на крупных специализированных участках. В целом структура складского хозяйства на предприятиях обусловливается отраслевым характером производства, масштабом и размерами предприятия, размерами и типом производства, а также организацией производства и управления.

Для выполнения технологических функций по обработке материалов, заготовке и подготовке продукции к производственному потреблению на предприятиях создается заготовительное хозяйство, которое входит в организационную структуру снабжения предприятия.

В основу определения организационной структуры управления снабжением должны быть положены принципы, которые обеспечивают все функции управления совокупностью подразделений. Это прежде всего: малозвенность в управлении, гибкость, эффективная система связи, принцип единоначалия и четкое разграничение функций.

Существуют две основные формы организации управления снабжением: централизованная и децентрализованная. Как именно организовано снабжение, зависит от типа и размера организации. В небольшой организации за все закупки может отвечать один сотрудник. В организации средних размеров может быть создан отдел, где работают сотрудники, осуществляющие закупки, грузовые экспедиторы, складские работники и клерки. В крупной организации снабжением могут заниматься сотни людей, координирующих огромные закупки материалов.

Если организация подходит к процессу закупок с позиции децентрализации, то служащие отделов будут самостоятельно осуществлять закупки, каждый для своего отдела.

Преимущества такого подхода:

1) пользователь лучше знает потребность отдела, чем кто-либо другой;

2) возможность более быстрого удовлетворения потребности в материальных ресурсах.

Недостатки децентрализованных закупок:

  • решая оперативные вопросы, служащие могут не заметить тенденции изменений планирования организации в целом;
  • недостаточный профессионализм служащих и проблемы определения возможностей снабжения;
  • ни одно подразделение не может быть достаточно большим для того, чтобы проводить функциональный анализ в таких областях, как работа с таможней, транспортные услуги, складирование, управление запасом, анализ закупок и т.п.

Для осуществления централизованных закупок обычно организуется один отдел снабжения, сосредоточивающий все функции снабжения организации, что позволяет получить определенные выгоды:

  • объединение всех закупок аналогичных или похожих материалов, что дает возможность получить скидки за большой заказ;
  • координация связанных между собой видов деятельности для сокращения затрат на транспортировку, хранение и обслуживание;
  • устранение дублирования операций и ненужных приемов;
  • наличие единой точки контактов с поставщиками и предоставление им необходимой информации и услуг;
  • получение специальной квалификации и совершенствование операций по снабжению;
  • возможность сосредоточить других сотрудников на выполнении их собственных функций, чтобы они не отвлекались на закупки;
  • концентрация ответственности за снабжение, что облегчает осуществление управленческого контроля.

Автоматизация — залог успеха

Представители крупных производств и заводов признаются, что многое им в нынешней ситуации упростила давно налаженная автоматизация многих процессов.

Например, производитель молочной продукции Valio (имеет производственные площадки в Ленобласти, а также в Московской, Тверской и Рязанской областях) ощутил резкий всплеск роста спроса на свою продукцию в карантинный период, что, в свою очередь, потребовало увеличения объёмов производства. Как рассказали в пресс-службе Valio, повышенным вниманием пользовались такие категории, как молоко, сыры, сливочное масло.

«На собственной площадке Valio в сложившихся условиях особенно высокую нагрузку ощутили складские операции, транспорт и отдел планирования. Благодаря высокому уровню автоматизации и отлаженным производственным процессам даже в период повышенной нагрузки работа завода в Московской области была стабильна. Сейчас мы отмечаем, что спрос возвращается к стандартным показателям, соответствующим аналогичным периодам других лет. Стоит, однако, отметить, что рынок в целом нестабилен и ситуация часто меняется в достаточно короткие сроки», — добавили в компании.

Помимо этого компания повсеместно усилила меры безопасности и организовала строгий контроль состояния здоровья сотрудников, однако на количестве смен и производительности труда, по словам представителей Valio, это не сказалось: «На собственном заводе Valio с целью соблюдения социальной дистанции пересмотрен ряд рабочих процессов, определён порядок посещения мест общественного пользования, сотрудникам предоставлены дополнительные средства личной гигиены, внедрены строгие правила дополнительной дезинфекции помещений и рабочих мест. Меры носят всеобъемлющий характер и касаются практически всего, однако тщательное планирование процессов и продуманная реализация позволили внедрить их без потерь для производства», — рассказали в Valio.

Подобные меры для обеспечения безопасности сотрудников без ущерба для производства предприняли в «Филип Моррис Интернэшнл», у которых есть табачная фабрика в Ижоре.

Реклама

«Деятельность наших предприятий сопровождается усилением ранее внедрённых санитарно-эпидемиологических мер по минимизации риска распространения коронавирусной инфекции COVID-19 на производстве. В частности, руководство всех подразделений определило необходимый минимум сотрудников, присутствие которых критично для поддержания бизнеса и обеспечения производственного процесса, и количество сотрудников, не задействованных в производственном процессе, которые могут работать удалённо. Например, на фабрике «Филип Моррис Ижора» таких сотрудников, работающих сейчас удалённо, более 25% от общего числа. Далее — мы приостановили проекты, в которых задействованы подрядные организации, например проекты строительства и реконструкции», — рассказал dp.ru Сергей Слипченко, вице-президент по корпоративным вопросам аффилированных компаний «Филип Моррис Интернэшнл» в России.

Агония рынка труда. Для кого закрылась карьерная лестница на Северо-Западе Работа

Проблемы с поставками

Реклама

Более мелкие производства Петербурга и Ленобласти отмечают, что больше всего они пострадали из-за возникших проблем с поставками и логистикой сырья. При этом все опрошенные «ДП» компании признались, что не вносили каких-либо серьёзных корректировок в свой режим работы.

Сергей Бельков, генеральный директор ООО «Северная креветка», рассказал dp.ru, что производство на их ферме организовано в режиме 24 на 7, при этом из-за особенностей производства они не могут остановить работу или перевести сотрудников на удалённый режим: «Мы выращиваем креветок в специальных бассейнах, поэтому за ними должны присматривать работники. Мы не стали вносить какие-либо изменения в режим работы сотрудников, у нас также работают в две смены — дневную и ночную. Процесс работы устроен так, что его практически невозможно остановить или как-то передвинуть. Единственный момент, который нас затронул с карантином, — логистика и поставки. Небо над Пулково сейчас фактически закрыто, а мы закупаем мальков креветок из Таиланда. Сейчас появилась возможность ввезти мальков через Москву в аэропорт Шереметьево, но для этого нужно переоформить все документы. Поэтому по этой поставке у нас будет задержка, что может сказаться на объёмах производства. Но в остальном наша жизнь и работа ни в чём не поменялись», — рассказал Бельков.

Гендиректор ООО «ЛенЭнергоСтрой» Игорь Степанов рассказал dp.ru, что фактически не замечает серьёзного влияния коронавируса и карантина на производство: «Мы не стали как-то менять режим работы предприятия, в этом просто нет нужды. Для обеспечения безопасности работников закупили маски. Карантин и вирус никак не отразились на нашей работе. Моя задача как руководителя только одна — сохранить коллектив и зарплаты работникам. Конечно, сейчас стало несколько тяжелее работать, например, скорее всего, в следующем месяце я буду вынужден выплатить только оклады без премиальных».

При этом Игорь Степанов столкнулся с одной трудностью. По его словам, Москва сейчас практически закрыта для бизнеса: «У нас был заказ, который мы должны были доставить на склад в столицу, но склад оказался закрыт. Но и здесь всё решаемо — надо лишь всё обговорить с партнёрами и клиентами. Вирус — он прежде всего в наших умах, поэтому я не паникую», — добавил собеседник.

Наконец, Ольга Завьялова, владелица микропредприятия по заготовке изделий из коры сосны, рассказала, что у мелких производств, таких как у неё, есть другие проблемы от нынешнего карантина. Ольга изготавливает древесные наполнители для кошачьих туалетов и мульчу из коры сосны, которую используют в ландшафтном дизайне и для ухода за садом. По её словам, сейчас довольно сложно предсказать, что будет со спросом на её продукцию, потому что она производит сезонный товар, который покупают в основном дачники. Всё зависит от того, поедут ли в мае горожане за город обустраивать свои дачи или же останутся дома пережидать карантин.

«У меня микропредприятие, поэтому сотрудников сейчас у меня нет. Не так давно я наняла работника, но из-за кризисной ситуации он решил уйти в другую область. Конечно же, ситуация с карантином оказала влияние на мой бизнес, есть как положительные, так и отрицательные моменты. Положительные состоят в том, что я не несу никаких зарплатных обязательств перед сотрудниками, которых у меня нет. При текущем кризисе это было бы затруднительно. Отрицательный момент состоит в том, что работаю и продвигаю бизнес я одна. Мои трое детей сейчас находятся на дистанционном обучении, поэтому весь день я помогаю им с учёбой. И только вечером я могу вернуться непосредственно к своему бизнесу, поэтому нагрузка сейчас сильно увеличилась», — поделилась она.

Выделите фрагмент с текстом ошибки и нажмите Ctrl+Enter

Решение помогает:

  • Решить проблему эффективного взаимодействия и координации отделов планирования, продаж, производства, закупок и финансов.

  • Оптимизировать складские запасы и затраты.

  • Обеспечить эффективный контроль как плановых, так и фактических значений ключевых показателей эффективности деятельности компании в части цепей поставок

  • Создать оптимальный бизнес-план для повышения прибыли и увеличения доли на рынке

  • Сбалансировать спрос и предложение для достижения финансовых целей

  • Увеличить скорость и гибкость планирования.

  • Обеспечить сценарное планирование и поддержку наиболее эффективной реакции на изменения

  • Повысить точность прогнозов и обеспечение своевременности поставок

  • Оптимизировать эффективность ресурсов.

И последнее, почему именно SAP IBP?

  • SAP IBP сегодня – самое быстроразвивающееся решение класса SCM в мире

  • Фокус на потребителя – ежеквартальные обновления функционала, в том числе на основе обратной связи

  • Мощный функционал в привычном для плановиков интерфейсе – Excel с сохранением всех

  • базовых инструментов

  • Многопользовательская среда – решение позволяет охватить всех вовлеченных в процесс планирования

  • Встроенная аналитика – WEB интерфейс для использования на любых устройствах

  • Быстрое развертывание и внедрение на основе гибких методологий

  • Стандартная интеграция с ERP

  • Гибкий выбор места выполнения бизнес-процессов

  • Максимальные возможности для реализации отраслевой специфики.

Почему TerraLink?

  • Обширный опыт внедрения облачных решений

  • Знание отраслевой специфики и наличие центров отраслевой экспертизы. Мы самостоятельно разрабатываем методологию и предлагаем оптимальные процессы для вашей отрасли

  • Экспертиза. Специалисты TerraLink – первые сертифицированные специалисты по SAP IBP в России и СНГ

  • Наличие собственной демо-системы. Возможность оперативно разрабатывать пилотные проекты и предоставлять POC на основе ваших данных

  • Собственные коробочные решения для конкретных задач бизнеса с фиксированным сроком и стоимостью.

Устройства автоматического ввода резерва

Устройства АВР, применяемые в цепях 0,4 кВ, как правило, реализуются на следующих коммутационных аппаратах:

  • контакторах (рис. 1). Это самая простая и распространенная система. Как правило, на контакторах реализуется схема два ввода — один выход или два ввода — два выхода. В первом случае схема может быть реализована как с приоритетом на основной ввод, так и без приоритета;
  • реверсивных рубильниках с моторным приводом. Так же, как и в случае с контакторами, можно реализовать схему два ввода — один выход или взяв два реверсивных рубильника и сделать схему два ввода — два выхода («схема креста»), широко применяемую в вводных распределительных устройствах (ВРУ);
  • автоматических выключателях с моторными приводами (рис. 2) можно реализовать как стандартные схемы АВР, так и схемы с алгоритмом работы АВР любой сложности, такие, как два ввода — один выход, два ввода — два выхода, а также комбинацию нескольких вводов, в том числе и вводов от дизель-генераторных установок и нескольких выходов.

Вторичные цепи управления АВР могут выполняться как на реле, так и на программируемом логическом контроллере (рис. 3). Преимущества контроллера в том, что при его использовании значительно уменьшается количество цепей в схеме и соответственно количество переходных контактов, которые, в свою очередь, снижают надежность работы АВР. При сложном алгоритме, где много вторичных цепей управления, использование контроллера значительно экономит место в щите, заменяя собой до нескольких десятков различных реле. При сложном алгоритме применение контроллера обходится намного дешевле, чем совокупность промежуточных реле и реле времени, а также других элементов. По трудоемкости монтаж АВР на контроллере занимает намного меньше времени, чем монтаж на реле. А в случае, когда необходимо изменить алгоритм работы АВР, добавить временные задержки или дополнительные блокировки. Все это можно сделать путем изменения программы контроллера, без дополнительного монтажа или демонтажа вторичных цепей управления АВР. Однако не всегда рационально и правильно использовать микроконтроллерные схемы управления. Например, в схеме АВР два ввода — один выход на контакторах использовать контроллер экономически необоснованно из-за простоты схемы на реле. Несмотря на все положительные качества микропроцессорного контроллера и популярность его у заводов-изготовителей НКУ, служба эксплуатации электроустановок зачастую отдает предпочтение схемам управления АВР, сделанным на базе электромеханических реле и контакторов, так как они в случае ремонта являются более наглядными и понятными.

Щиты АВР не всегда работают в автоматическом режиме, периодически приходится оперировать вводами вручную на период пусконаладочных или других видов работ. Ручной режим может осуществляться как по месту расположения щита, так и удаленно от него. Таким образом, некоторые системы АВР могут включать в себя три режима управления — автоматический, местный и дистанционный. При этом наиболее обоснованно применение автоматических выключателей или реверсивных рубильников с моторными приводами, которые в отличие от контакторов могут сохранять свое включенное состояние и без внешнего питания.

При проектировании отдельно стоящих шкафов АВР необходимо уделить внимание защите отходящих линий. Нередко можно увидеть, когда на вводе в шкаф АВР устанавливаются выключатели нагрузки, а аппараты защиты находятся в вышестоящем ВРУ или ГРЩ, доступ к которым не всегда имеет эксплуатирующий персонал. Если происходит короткое замыкание на отходящей линии, вначале отключается основной ввод. Реле контроля напряжения видит, что ввод пропал, и подает сигнал на включение резервного ввода, после чего срабатывает аппарат защиты резервной линии. Решить эту проблему можно следующим путем. Если это схема два ввода — один выход, то можно поставить общий аппарат защиты на выходе; если два ввода — два выхода, то заменить выключатели нагрузки на автоматические с соблюдением селективности с вышестоящими аппаратами, либо подключать реле контроля напряжения до защитного аппарата в вышестоящем щите, что бы при аварийном отключении реле контроля видело наличие напряжения и не давало команды на включение резервного ввода.

Не лишним будет включить в схему управления АВР аварийные дополнительные контакты защитных аппаратов для блокирования включения резервной линии питания в случае короткого замыкания на отходящей линии.

В заключение хотелось бы отметить, что проектирование таких устройств, как АВР, влияющих на сохранение работоспособности объектов в нештатных ситуациях, является серьезной задачей. Эти устройства применяются в системах бесперебойного электропитания, например, больниц, клиник и других медицинских учреждений, и благодаря их работе удается сохранить жизнь человека в критических ситуациях.

Вячеслав Марашкин, начальник отдела НКУ ООО «ЭНЭЛТ.КОМ»

Оставить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *