План антикризисных мероприятий: как не только выжить, но и получить прибыль

Теоретически, у каждой компании должен быть так называемый план «Б», который предусматривает стратегические и тактические действия в условиях резкого падения спроса. Практически, после десятилетия непрерывного роста, у 99% наших компаний такого плана нет. Грядет новый мировой кризис, компании снова в панике.

Поэтому, приступим к разработке и одновременной реализации плана «Б» прямо сейчас. Ниже приведены семь пунктов, которые будут самыми важными в нашем плане.

Сокращение издержек

Очевидно избыточные вещи сократить нетрудно. Переместите компанию офис меньшего размера или дальше от центра, чтобы сократить расходы на оплату аренды. Продайте корпоративные автомобили. Организуйте для части сотрудников работу на дому или на аутсорсинге, если это возможно. Остановите инвестиционные программы, эффект от которых ожидается не ранее, чем через два — три месяца. И так далее.

Труднее с бизнес-единицами и бизнес-процессами. Не размазывайте экономию тонким слоем по всей компании. Вместо того, чтобы сократить издержки каждого отдела и каждого процесса на 10%, подумайте о том, что сократить на 100%.

Пример: Деловые конференции принято проводить в отелях. Можно договориться с отелем и получить «антикризисную» скидку, можно попробовать сэкономить на питании участников, заменив семгу колбасой, а пирожные круассанами. А можно найти подходящее помещение в каком-нибудь ночном клубе, который днем все равно пустует, и заплатить только за кофе-паузы и бизнес-ланч. И это будет в 10 раз дешевле. Важный момент: в стремлении сэкономить, старайтесь держать баланс, чтобы мероприятия оставалось презентабельным.

Пример: Существенные издержки издательского бизнеса приходятся на услуги типографии (печать журналов) и курьерской фирмы (доставка). Можно попробовать договориться о снижении цен на 10-15 %, а можно выпустить журнал в онлайн формате, и тем самым ликвидировать издержки и на типографию и на доставку.

Корпоративная культура Узнать больше

Ищите неординарные решения. Разрушайте границы. И не поддавайтесь ложным страхам. Не бойтесь, что сотрудники подумают, что у компании дела плохи. Бойтесь, что если дела и в самом деле станут плохи, то думать об этом будет уже некому. А сотрудникам просто и честно объясните, что вы делаете и почему.

Безопасность

Срочно переведите счета в абсолютно надежные банки. Их немного, а значит и выбрать нетрудно.

Если вас не связывают с поставщиками стопроцентно доверительные отношения, исходите из предположения, что любой ваш поставщик может в любой момент обанкротиться, и вас об этом заранее никто не предупредит. Поэтому проведите переговоры с тремя — пятью альтернативными поставщиками, проработайте договоры и схемы доставки, чтобы в случае чего быстро переключиться. Если технологии позволяют, делайте закупки сразу у двух — трех разных поставщиков.

Покупайте с оплатой по факту, или с отсрочкой платежа.

Продавайте по предоплате, но тут нужна гибкость. Ваши клиенты тоже могут испытывать затруднения. Если вы займете слишком жесткую позицию в отношении оплаты, ваши клиенты найдут того, кто предложит более мягкие условия, и вы можете проиграть. С другой стороны, большая отсрочка, предоставленная клиенту, в условиях кризиса может закончиться отсутствием оплаты вообще. Ищите баланс.

Постоянно проверяйте, как себя чувствуют ключевые специалисты и продавцы. Проще всего это сделать, разговаривая с ними. Если есть проблемы с коммуникацией, найдите хорошего посредника. Если лучшие сотрудники вас внезапно покинут, да еще с клиентской базой… Это и в хорошие времена непросто пережить, а уж в плохие и подавно.

Клиенты

Лично выходите к потребителям. Обычно информация идет к руководителям через мощную систему фильтров. Чем выше руководитель, тем менее реалистичную картину он получает. Чем выше руководитель, тем позже он узнает плохие новости. Если вчера рынок прощал подобные вещи, то сегодня отсутствие прямой связи с покупателями станет критичным.

Замеры удовлетворенности клиентов и управление предприятием

Если ваш рынок В2В, позвоните нескольким клиентам. Прямо сейчас. Договоритесь о встрече и поезжайте. Только не рассказывайте им о себе, а спросите у них о них. Спросите о том, как они пользуются вашим товаром, что они с ним делают, что они о нем и о вас думают, и что они предложили бы изменить в ваших отношениях.

Если ваш рынок В2С, идите в любой магазин, торгующий вашим товаром, и поработайте продавцом. Простым продавцом. Вы узнаете своих покупателей так, как вам никто не расскажет. Заодно вы узнаете массу интересного и о том, как дела у ваших конкурентов. Если вы сами руководите магазином, поставьте свой рабочий стол прямо в торговом зале. Поставьте стол в таком месте, чтобы вас не толкали, но чтобы вы могли все видеть и слышать. Посмотрите, как это организовано в IKEA.

Держите руку на пульсе клиентов. Единственный способ делать это — самому продавать. Продавайте как можно чаще. Минимум — раз в неделю. Тогда, если поведение покупателей в отношении ваших товаров и услуг будет меняться, вам не потребуются месяцы на проведение исследований, чтобы понять, что происходит и почему. Вы всё узнаете первым, и у вас будет возможность реагировать быстро.

Альянсы и Ценность

Вступайте в альянсы. Самый простой пример альянса, это когда не четыре мамы каждый день на четырех автомобилях везут по одному ребенку в школу, а когда одна мама раз в четыре дня в одном автомобиле везет четырех детей в одну школу.

Особенно эффективные альянсы можно создавать с компаниями, у которых переменные издержки на клиента малы по сравнению с полными издержками.

Пример: Допустим, себестоимость показа фильма в кинотеатре составляет 2000 рублей. Если в кинозал на 100 мест продано 20 билетов по 100 рублей, то сеанс уже состоится. Добавление нового зрителя не добавит издержек к себестоимости сеанса. Переменные издержки на 21-го зрителя практически равны нулю. Так же и на 22-го и на 23-го. Если вы предложите кинотеатру что-то, что его заинтересует, в обмен на эти билеты с нулевыми издержками, а потом прибавите эти билеты в качестве бесплатного приложения к своему товару, то у товара появится новая ценность. Да, эта ценность будет интересна не всем покупателям, но суть примера понятна.

Посмотрите вокруг, подумайте, с какими компаниями и в чем вы можете объединиться, чтобы уменьшить общие издержки и создать большую ценность для клиентов

Такая экономика характерна для авиа- и ж/д транспорта, всевозможных медиа, и вообще информационной индустрии, для образовательных, культурных и зрелищных предприятий, для телекоммуникационной отрасли, и т.п.

Посмотрите вокруг, подумайте, с какими компаниями и в чем вы можете объединиться, чтобы уменьшить общие издержки и создать большую ценность для клиентов.

Продукты и услуги

Когда покупательская способность снижается, подумайте, как сделать товар более доступным. Между прочим, это не всегда означает, что он должен быть более дешевым, хотя цена в кризисные времена, конечно же, важна.

Попробуйте перейти на менее качественное сырье, если это возможно. Но здесь надо быть очень осторожным. Если снижаете качество, — уведомляйте клиента и снижайте цену. В данной стратегии цель не в том, чтобы получить сверхприбыль, а в том, чтобы сохранить доступность товара для покупателей в условиях снижения их доходов. В противном случае покупатели посчитают снижение качества обманом, и ваши шансы на выживание резко снизятся.

В промышленных товарах уменьшите число функций, сделайте версии продукта в упрощенной комплектации, разумеется, также сопровождая это снижением цены на упрощенные варианты.

Если вы предоставляете услуги, попробуйте разбить их на составные части, элементы, этапы так, чтобы общую стоимость разделить на несколько сумм, каждая из которых невелика. В описаниях услуг, в коммерческих предложениях не суммируйте общую стоимость, крупные итоговые цифры плохо действуют на клиентов. Проще заплатить за пять отдельных услуг по 100 000, чем за одну комплексную услугу 500 000.

Продажи

Вообще спрос на рынке может упасть хоть в десять раз. Ваша задача — чтобы продажи не упали в десять раз не на рынке вообще, а именно у вашей компании в частности. А для этого есть только один путь — в десять раз лучше продавать.

Гениальные инвесторы гениальны тем, что умеют покупать, когда все продают, и продавать, когда все покупают. В реальном бизнесе подобное умение идти против рынка так же важно, и так же редко.

Если все сокращают рекламные расходы, вы их увеличьте (вы же, надеемся, уже продали корпоративные автомобили)! Когда ваши конкуренты замолчат, ваш голос будет услышан с намного большей вероятностью.

РВК объявляет о старте в рамках НТИ антикризисной программы грантовой поддержки разработчиков технологических проектов, направленных на борьбу с пандемией COVID-19 и ее последствиями.

Размер предоставляемых грантов составит до 50 млн руб. Финансирование смогут получить проекты, которые соответствуют «дорожным картам» НТИ и направлены на борьбу с пандемией коронавируса – от медицинских разработок до сервисов дистанционного предоставления услуг. При этом такие разработки должны быть готовы к пилотированию и выходу на рынок в срок не более 6 месяцев.

Заявки на получение финансирования будут рассмотрены в ускоренном порядке, одобрение займет не более 8 недель. Обязательным условием является обеспечение заявителями внебюджетного софинансирования своих проектов в размере не менее 30% от суммы гранта, а также наличие заказов на пилотное внедрение разработок.

Одобренные проекты также смогут получить поддержку в преодолении избыточных административных и регуляторных барьеров в рамках взаимодействия с рабочими группами НТИ, в которых входят представители профильных органов власти.

«Антикризисная программа НТИ должна стимулировать быструю доработку, пилотирование и запуск в промышленную эксплуатацию технологических продуктов и услуг, которые позволят облегчить последствия пандемии в России. Нашим приоритетом является скорость решений и адресный характер поддержки. Поэтому мы сокращаем сроки прохождения процедур отбора и минимизируем бюрократические издержки, с которыми могут столкнуться предприниматели», – комментирует генеральный директор РВК Александр Повалко.

Получить подробную информацию о программе и подать заявку на участие можно В первичном обращении необходимо указать описание проекта и обосновать его соответствие условиям предоставления грантовой поддержки.

(ассистент)

АНТИКРИЗИСНОЕ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ

г. Пенза, Филиал Российского Государственного Университета Инновационных Технологий и Предпринимательства

Все чаще целью бизнес-планирования становится реинжиниринг бизнес-процесса (перестройка деловых процессов для достижения значительного улучшения деятельности компании), потребность в котором возникает в следующих случаях :

— компания находится в состоянии кризиса (в разных фазах: нерентабельность, убыточность, неплатежеспособность);

— дела компании в удовлетворительном состоянии, но прогнозы ее деятельности недостаточно благоприятны;

— целью компании является быстрое наращивание конкурентных преимуществ и стремительный рост бизнеса.

Антикризисное бизнес-планирование является стадией антикризисного управления и осуществляется чаще всего в условиях недостатка времени, ресурсов, в том числе финансовых, неблагоприятного климата на предприятии, ухудшения отношений с кредиторами, постоянного изменения условий деятельности. Целью является финансовое оздоровление предприятия, т. е. решение проблем финансового характера, недоиспользования имеющихся ресурсов, плохого управления, отставания в технологиях.

Основные принципы антикризисного планирования :

— критическая оценка бизнеса и управленческой команды с целью выявления проблем предприятия;

— разработка стратегии фирмы, основных ориентиров;

— включение в процесс планирования новых планов, таких как: «Реструктуризация долгов», «Расчет с кредиторами», «План финансового оздоровления предприятия»;

— четкость и конкретность содержания всех планов;

— контроль выполнения комплекса намеченных мероприятий;

— постоянное отслеживание изменения ситуации и внесение корректив в планы;

— принцип приоритетности целей и задач;

— разработка альтернатив, оценка экономической эффективности всех вариантов.

В период кризиса руководитель компании вынужден принимать меры, как правило, защитные, на основании оперативных данных. Одновременно следует позаботиться о стратегических антикризисных мероприятиях, свести их воедино, определить сроки проведения и последовательность.

Основные показатели кризисного состояния предприятий:

— низкая конкурентоспособность продукции предприятий, которая выражается в низких потребительских характеристиках товаров и в высоких ценах;

— несвоевременное поступление выручки при продаже ликвидной продукции;

— низкий удельный вес денежной составляющей в выручке от реализации продукции в связи с бартерным характером товарных отношений между предприятиями;

— дебиторская задолженность государства за заказанную, но неоплаченную продукцию. Она становится не только изъятым из оборота капиталом, но и навязанным предприятию имуществом, которое превращается в объект складирования, охраны и составляет значительную долю в налоге на имущество;

— расходы по содержанию ведомственного жилого фонда, оставшегося на предприятии, которые являются большой нагрузкой на финансовый организм предприятия;

— задолженность предприятий перед организациями-монополистами, продающими электроэнергию, газ, тепло и воду;

— неиспользуемые производственные, административные и бытовые помещения, которые освободились из-за сокращения производства и также превратились в финансовую нагрузку.

Для выхода предприятия из такого состояния рекомендуется составить антикризисный бизнес-план компании.

Антикризисные мероприятия нужно проводить грамотно, последовательно и решительно. Если первоначальная стратегия и практика оказались неудачными, и компания не смогла избежать кризиса, необходимо разработать новую стратегию развития и новый план действий.

Именно бизнес-план предназначен для выработки стратегии и плана действий, способных охватить все стороны деятельности компании. Это и маркетинговая стратегия (что, где и сколько продавать), и финансовая (как сделать так, чтобы фирма приносила прибыль, и хватило денег на все планируемые мероприятия), и организационный план (кого, куда назначить, чтобы компания хорошо работала). Антикризисный бизнес-план поможет пересмотреть работу фирмы и найти верное направление движения вперед.

Антикризисный бизнес-план по своей структуре практически ничем не отличается от бизнес-плана по созданию новой компании или бизнес-плана, связанного с капиталовложениями в новые производственные мощности. Он нужен, чтобы :

— всесторонне проработать пути развития предприятия (как собирается выходить из кризиса);

— понять, по каким качественным и количественным показателям можно оценить ход развития предприятия, и какими должны быть эти показатели;

— привлечь капитал (как акционерный, так и заемный).

Антикризисный бизнес-план составляется в определенной последовательности. При его разработке должны принимать участие различные службы и подразделения компании. Ответственный за составление антикризисного бизнес-плана — генеральный директор. Именно в его руках находится вся информация, и он может ускорить процесс подготовки бизнес-плана.

Таким образом, составив антикризисный бизнес-план, вы получите возможность:

— идентифицировать резервы повышения ликвидности и сокращения финансовых потребностей;

— определить ключевые финансовые риски;

— оценить возможность повышения прибыльности, устойчивости и ликвидности бизнеса;

— сократить издержки основной деятельности;

— оптимизировать налогообложение;

— сократить задолженности;

— снизить затраты на персонал;

— оптимизировать стратегию финансирования.

Другими словами, антикризисное бизнес-планирование поможет компании быть готовой к переменам в случае нестабильных ситуаций, реально оценить свои возможности, а также укажет все слабые стороны, над которыми необходимо работать. Вследствие этого руководители смогут быстро среагировать на возникающие проблемы.

Список литературы.

1. , , Рукосоев управление: макро и микроуровень – М.: Дашков и К, 2007

2. Материалы с официального сайта Элитариум: Центр дистанционного образования (Санкт-Петербург)

Оставить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *