Оценка эффективности деятельности предприятия

Оценка эффективности деятельности предприятия помогает предпринимателю определить границы соотношения достигнутых компанией результатов и необходимых для этого затрат. На основе этого анализа выбирается наилучший способ увеличения эффективности.

Оценка эффективности предприятия — это процедура, которая проводится с целью определения стоимости бизнеса (компании) или его долей. К такому мероприятию прибегают в разных случаях, поэтому вопрос о необходимости оценки эффективности деятельности компании встает перед ее управляющими периодически.

Оценка эффективности деятельности предполагает решение определенных задач:

  1. Контрольный пакет акций компании подвергается оценке в первую очередь. Такая задача наиболее популярна, поскольку с ее помощью можно составить комплексное видение стоимости объектов хозяйственной деятельности.
  2. Производится процедура оценки неконтролируемого пакета акций. В данной ситуации оцениваются акции миноритарного пакета.
  3. Осуществляется оценивание акций компании, котирующихся на рынке. Такая задача является редкой. Выполняется детальный анализ котировок, а также состояния дисконтных ставок и рынка.
  4. Производится процедура оценки, включающая все имущество компании. Имеются в виду активы организации, которые представлены земельной собственностью, оборудованием, транспортными средствами, различными сооружениями, зданиями, сетями, коммуникациями и так далее. Данная задача предполагает анализ финансовых потоков организации.

Привлекательность бизнеса в свете финансового инвестирования теряется в случае, если прибыль от его ведения гораздо меньше в сравнении с первоначальными вложениями, которые потребовались для приобретения. В итоге, оценка эффективности деятельности предполагает использование данных о настоящей стоимости будущих доходов, которые, вероятно, получит инвестор и которые являются рыночной стоимостью.

Так как бизнес — это крупная система, которая может реализовываться на рынке как обособленный компонент, целый комплекс или подсистема, товары являются элементами хозяйственной деятельности, а не целостной совокупностью.

Потребность и прибыльность предприятия зависят от различных постоянно изменяющихся процессов, которых очень много. Они характерны как для внутренней среды компании, так и для внешней — например, низкой стабильности государственной экономики, которая может перерасти в главную причину шаткого положения на рынке. В случае если бизнес характеризуется как неустойчивый, то в будущем это приведет к нестабильности в той или иной степени в конкретной отрасли рыка. По этой причине данный финансовый инструмент должен находиться под постоянным контролем, регулироваться в соответствие с данными оценки эффективности деятельности компании.

Три принципа, на которых базируется оценка эффективности деятельности предприятия

№1. Связь итогового результата и цели деятельности

Это главный принцип оценки эффективности компании. Предпринимательство предполагает ведение коммерческой, финансовой и производственной деятельностей. Каждая из них имеет самостоятельные цели, которые в некоторых случаях могут взаимоисключать друг друга. В пример можно привести максимизацию прибыли и снижение затрат. В этом случае ставятся задачи, которые заключаются в поиске целей единой направленности либо компромиссного решения. В таких случаях оценка эффективности хозяйственной деятельности предполагает применение метода многоцелевой оптимизации.

№2. Присутствие критериев оптимальности

Оптимальность — достижение минимальных и максимальных показателей определенных параметров в системе. С помощью критериев определяется оптимальность итоговых результатов. Имеется в виду допустимое, а не необходимое применение критериев. Система критериев используется в тех случаях, когда обобщенные и единые оценки невозможно применить. Открытую организационно-хозяйственную систему называют рыночной средой, в которой субъекты бизнеса преследуют взаимные интересы и действуют согласно условиям конкуренции, то есть занимают конкретный сегмент, долю на рынке. Устойчивость стратегической позиции бизнеса придают такие показатели деятельности, как рост доли рынка и увеличение преимуществ в рамках конкуренции. Для осуществления поставленных задач в целях увеличения показателей доходности и прибыльности образуется дополнительный потенциал. Приоритетными целями будут являться те, которые подразумевают укрепление позиции на рынке, открытие новых потенциальных возможностей для роста комплексного результата хозяйственной деятельности в определенный период.

№3. Взаимосвязь ЖЦТ (жизненный цикл товара) и показателей хозяйственной деятельности

Известно, что на первоначальных стадиях жизни продукта на рынке (разработка и внедрение) прибыль получить нельзя, она образуется перед переходом товара (в конце внедрения) на ступень роста. Прибыль является мотивирующим звеном, которое заставляет компанию повышать качество продукции, разрабатывать товары согласно потребностям рынка, минимизировать затраты на исследование и апробацию. Тем самым сокращается длительность каждой стадии.

Какие критерии оценки эффективной деятельности предприятия необходимы для анализа

Показатели, отражающие совокупную эффективность деятельности организации, определяются с помощью сопоставлениях объема всех принадлежащих предприятию средств и обобщающего результата его функционирования.

К таким показателям можно отнести:

  • Затраты на единицу продукции, реализованной на рынке.
  • Рентабельность всех активов компании.
  • Рентабельность производственного процесса.
  • Оборачиваемость всех активов компании.

Рентабельность всех активов в наибольшей степени является обобщающим показателем, отражающим прибыль компании на 1 рубль средств (все возможные виды имеющихся у предприятия ресурсов в денежном выражении из любого источника). Рентабельность часто заменяют синонимом «окупаемость средств».

Критерии оценки эффективности

Временной критерий:

  • время, затраченное на согласование решений;
  • длительность всего процесса; время простоя.

Критерий стоимости:

  • различные затраты по конкретным видам классификации;
  • совокупные затраты на все процессы;
  • затраты на поддержку всего процесса в рабочем состоянии.

Критерий качества моделирования БП:

  • взаимосвязанная и не противоречащая модель;
  • соответствие моделированию методологии;
  • соответствие наставлениям инструментального и информационного комплекса.

Критерий эффективности БП:

  • уровень автоматизации процесса;
  • объем производства продукции, заданного производителем качества;
  • уровень загруженности персонала и оборудования.

Критерий менеджмента:

  • процент решений, которые не исполнены;
  • количество времени, затраченного на исполнение решения;
  • периодичность осуществления контроля.

Как оценить эффективность работы сотрудников: метод MBO

Чем эффективнее работает персонал, тем выше прибыль компании и тем меньше затраты на производство продукта или оказание услуги. Оцените эффективность сотрудников по методу Management by Objectives (MBO), принцип которого описала редакция журнала «Коммерческий директор».

Метод подходит для всех сотрудников — от линейных работников до топ-менеджмента.

Мнение эксперта

Выбирайте только информативные параметры для оценки эффективности бизнеса

Раиль Фахретдинов, генеральный директор и соучредитель завода пластмассовых изделий «Альтернатива», Октябрьский (Башкортостан)

Критерии оценки эффективности деятельности компании (работы предприятия) мы выбирали на интуитивном уровне, и практика показала, что все сделали верно. Поясню, какие именно показатели в ходе оценки позволили мне прийти к выводу, что производство работает отлажено и без проблем. Также упомяну низко информативный показатель.

  1. Ассортимент увеличивается ежегодно. Компания должна обладать средствами, которых будет достаточно для осуществления не только настоящей деятельности, но и перспектив. Мы расширяем свой ассортимент на 50–150 позиций. Развитие предполагает включение в бюджет как затрат на подготовку, разработку новой продукции (в том числе затраты на сырье), так и на приобретение новейшего оборудования и, как следствие, внедрение инновационных методик. В первую очередь мы осуществляем запуск нового товара в производственный процесс. Отдел маркетинга занимается его исследованиями, экономисты рассчитывают показатели окупаемости и издержки на производстве.
  2. Объем бракованной продукции держится на низком уровне. Когда осуществляется замена некоторых цветов либо отладка пресс-формы, брака избежать нельзя. Однако других несоответствий допускать нельзя. На нашем предприятии допустимый брак определяется максимум пятью изделиями при условии работы станка. Задача литейщика в этот момент произвести остановку оборудования и позвать наладчика. В наших планах исключить возможность брака в процессе замены пресс-формы. Он останется только в случаях смены цвета. При отсутствии подобных ограничений эффективность снижается, происходит пустой перерасход используемого сырья. Мы сразу же осуществляем анализ, в результате которого выясняется причина всех потерь.
  3. Повышающаяся выработка 1 сотрудника. Здесь мы производим простой расчет: делим весь объем произведенных товаров на количество персонала в офисе и производстве. Главное здесь — это положительная динамика.

Неэффективный параметр: заключается в выработке на один кв. метр площади, задействованной в производстве. Данный показатель на практике показал свою низкую информативность. Изделия, содержащие много деталей, производятся на 4, а то и 5 станках. Остальные делаются полностью на одном станке. От вида продукции зависит уровень разброса значений. Если ассортимент широкий, то анализ данного параметра выполнить не просто. Оценка эффективности деятельности предполагает использование показателей, над которыми мы осуществляем ежедневный либо еженедельный контроль; далее производим совокупный анализ месячной работы. Я считаю, что самый главный анализ — это ежесменный. Пользуясь его результатами, можно быстро внести поправки.

Какие методы оценки эффективности деятельности предприятия позволят грамотно провести анализ

На практике, когда осуществляется анализ, оценка эффективности деятельности чаще всего использует традиционные методы:

I. Горизонтальный (его также называют трендовый) анализ показателей прибыли основывается на изучении их динамики в определенный период времени. При применении данного подхода к осуществлению анализа делается расчет темпов прироста (роста) конкретных типов прибыли, ясными становятся совокупные тенденции возможных изменений. Наиболее популярными являются конкретные виды трендового анализа, а именно:

а) сравнение значений прибыли в отчетный период во время формирования, осуществления распределения и применения с критериями предыдущего периода (пример: показатели прошлого квартала, месяца и так далее);

б) сравнение значений прибыли за несколько прошлых периодов во время формирования, осуществления распределения и применения. Цель данного типа заключается в обнаружении тенденций, характеризующих перемены конкретных рассматриваемых показателей прибыли.

в) сравнение значений прибыли за отчетный период во время ее формирования, осуществления распределения и применения с критериями прошлогоднего аналогичного периода (к примеру, сравнивают показатели второго квартала отчетного года с показателями второго квартала прошлого года). Такой анализ обычно применяют на предприятиях, реализующих сезонную продукцию. Перечисленные виды трендового анализа прибыли, как правило, дополняются специальными исследованиями, в ходе которых выявляется влияние конкретных обстоятельств на изменение определенных показателей результативности. Итоги исследований помогают в построении факторных моделей, используемых в момент планирования значений прибыли.

II. Вертикальный (также называют структурным) анализ. Основывается на структурном разложении обобщенных показателей прибыли в момент ее создания, последующего распределения и применения.

Оценка эффективности деятельности организации в этом подходе предполагает учет удельного веса структурных элементов обобщенного показателя прибыли. Наиболее популярными являются следующие виды структурного анализа:

  1. Вертикальный анализ активов. Во время анализа особое внимание уделяют соотношению внеоборотных и оборотных активов, их структуре, составу, инвестиционному портфелю и другим структурным параметрам. Уровень агрегирования номенклатуры производимой продукции выявляется предприятием самостоятельно.
  2. Вертикальный анализ прибыли. Анализ предполагает задействование расчета удельного веса либо соотношения сумм прибыли из определенных сфер деятельности.
  3. Структура портфеля инвестиций и другие показатели. Такой анализ позволять определить возможность компании к ресурсному генерированию прибыли.
  4. Вертикальный анализ прибыли в процессе ее применения и распределения. Проводится с точки зрения путей распределения прибыли.

Структурные перемены прибыли выявляются с помощью соответствующего анализа.

III. Сравнительный анализ. Основывается на соотношении значений конкретных групп похожих показателей прибыли.

Оценка эффективности деятельности этим методом предполагает расчет относительных и абсолютных отклонений параметров, которые сравниваются между собой. Наибольшей популярностью пользуются такие виды сравнительного анализа прибыли как:

а) анализ нормативных и отчетных значений прибыли. Сравнение показывает уровень отклонения отчетных значений от нормативных. Также выявляются причины возникших отклонений. Данный анализ применяют в целях контроля над процессами использования и создания прибыли. Далее вносятся поправки в экономическую деятельность компании;

б) анализ значений уровня прибыли рассматриваемой организации. Данный анализ делается для оценки позиции на рынке в сравнении с конкурентами. Это позволяет обнаружить дополнительные резервы в целях увеличения эффективности деятельности на производстве. Объектами подобного анализа выступают значения операционной прибыли;

в) анализ значений прибыли конкурентов и рассматриваемого предприятия. Это сравнение проводится с целью осуществления разделения позиции компании на конкурентном рынке определенного региона производимой предприятием продукции и создание мероприятий для увеличения прибыли в бизнесе.

Оценка эффективности деятельности организации также подразумевает анализ окупаемости средств с помощью экономико-математических и статистических методов.

Пошаговая оценка эффективности деятельности предприятия

Шаг №1. Оценка эффективности деятельности компании берет свое начало с проведения сравнительной оценки и расчета показателей рентабельности, которые отражают эффективность функционирования производства, а конкретно это:

  1. Норма прибыли, которая определяется отношением чистой прибыли к выручке.
  2. Рентабельность продаж — отношение прибыли от продаж к выручке.
  3. Рентабельность продукции, реализованной на рынке, — это отношение прибыли от продаж к полной себестоимости (расходы по управлению и коммерческие, себестоимость продаж).

Шаг №2. Производится сравнительное оценивание и расчет критериев рентабельности, которые отражают эффективность использования задействованных в производстве ресурсов. Наиболее важные из них это:

  1. Рентабельность оборотных активов — отношение прибыли от продаж к усредненной сумме оборотных активов.
  2. Рентабельность собственного капитала —отношение чистой прибыли к усредненной сумме собственного капитала.
  3. Рентабельность внеоборотных активов — отношение чистой прибыли к средней сумме внеобротных активов.
  4. Рентабельность активов — отношение чистой прибыли к усредненной сумме валюты баланса.
  5. Рентабельность инвестированного капитала — отношение чистой прибыли к усредненной сумме собственного капитала и долгосрочных обязательств.
  6. Рентабельность заемного капитала — отношение чистой прибыли к усредненной суме заемного капитала.

Все перечисленные показатели отражают эффективность применения собственного и инвестированного капитала, оборотных и необоротных активов.

Шаг №3. Завершающий этап — это факторный анализ всех значений рентабельности, с помощью которого определяются причины отклонения от показателей, с которыми они сравниваются (плановые данные, значения прошлых периодов, сведения о результатах деятельности похожих предприятиях и так далее).

Как проводится оценка эффективности деятельности на примере конкретного предприятия

1. Реклассифицированный бухгалтерский баланс.

Показатель Конец отчетного периода, тыс. руб. Конец прошлого года, тыс. руб. Начало прошлого года, тыс. руб.
Актив
Внеоборотные активы 1 510 1 385 1 320
Оборотные активы 1 440 1 285 1 160
Баланс 2 950 2 670 2 480
Пассив
Собственный капитал 2 300 2 140 1 940
Долгосрочные обязательства 100 100 100
Краткосрочные обязательства 550 430 440
Баланс 2 950 2 670 2 480

2. Отчет о финансовых результатах.

Показатель Отчетный год, тыс. руб. Предыдущий год, тыс. руб.
Выручка 4500 3500
Себестоимость продаж 3600 2700
Валовая прибыль (убыток) 900 800
Коммерческие расходы 157 126
Управленческие расходы 318 309
Прибыль (убыток) от продаж 425 365
Чистая прибыль (убыток) 330 200

Рассмотрим главные показатели рентабельности, используемые для оценки эффективности деятельности компании.

3. Анализ основных показателей рентабельности, которые показывают эффективность деятельности организации.

Финансовый коэффициент Расчетные значения
Отчетный год Прошлый год Изменение
Рентабельность реализованной продукции (товаров, работ, услуг) 0,104 0,116 -0,012
Рентабельность продаж 0,094 0,104 -0,010
Норма прибыли 0,073 0,057 0,016

Согласно данным из примера, можно выявить уменьшение эффективности текущей деятельности организации в отчетном периоде по сравнению с предыдущим годом. Ясно наблюдается повышение эффективности экономической деятельности, что, вероятно, означает, что рост эффективности других операций хозяйствования превышен по сравнению с более низкой эффективностью текущего функционирования.

В табл. 5 произведем расчет и анализ наиболее важных показателей рентабельности, с помощью которых осуществляется оценка эффективности деятельности компании и, в том числе, определяется целесообразность применения ресурсов в производстве.

4. Анализ важнейших показателей рентабельности, отражающих эффективность использования ресурсов.

Показатель Отчетный год Предыдущий год Изменение
Прибыль от продаж, тыс. руб. 425 365 60
Чистая прибыль, тыс. руб. 330 200 130
Средняя валюта баланса (сумма всех активов), тыс. руб. 2810 2575 235
Средняя сумма собственного капитала, тус. руб. 2220 2040 180
Средняя сумма заемного капитала, тыс. руб. 590 535 55
Средняя сумма инвестированного капитала, тыс. руб. 2320 2140 180
Средняя сумма оборотных активов, тыс. руб. 1363 1223 140
Средняя сумма внеоборотных активов, тыс. руб. 1448 1353 95
Рентабельность активов 0,117 0,078 0,040
Рентабельность собственного капитала 0,149 0,098 0,051
Рентабельность заемного капитала 0,559 0,374 0,185
Рентабельность инвестированного капитала 0,142 0,093 0,049
Рентабельность оборотных активов 0,312 0,299 0,013
Рентабельность внеоборотных активов 0,228 0,148 0,080

Из данных расчетов видно, что эффективность использования собственного, заемного, инвестируемого капиталов, необоротных и оборотных активов в отчетном периоде увеличилась по сравнению с предыдущим. Без всяких сомнений можно охарактеризовать такие изменения как позитивные.

Дальше осуществим расчет воздействия различных факторов на изменение рентабельности продаж с помощью метода цепных подстановок. Для оценки экономической деятельности предприятия этот показатель является очень важным, если текущий период сравнивается с прошлым годом (табл. 6).

5. Расчет воздействия факторов на изменение рентабельности продаж.

Проверим правильность сделанного расчета, сложив итоги (-0,023 + 0,013 = -0,010). Далее сопоставляем эту сумму с получившимся отклонением рентабельности продаж (0,094 – 0,104 = -0,010). Числа между собой равны. Отсюда следует, что расчет воздействия факторов на отклонение показателя сделан верно.

Вывод: согласно результатам сопоставления данных отчетного периода с прошлым годом, рентабельность продаж снизилась. Это связано с ростом выручки (с 3500 тыс. руб. до 4500 тыс. руб.) на один миллион рублей. В итоге рентабельность снизилась на 0,023. С другой стороны, можно наблюдать увеличение прибыли от продаж на шестьдесят тысяч рублей (с 345 тыс. руб. до 425 тыс. руб.), что повлекло за собой рост рентабельности на 0,013. Таким образом, прослеживается снижение показателя рентабельности на 0,010 пункта.

Далее в процессе оценки эффективности деятельности на примере этих таблиц осуществим факторный анализ рентабельности собственного капитала и активов, применяя методы расчета воздействия факторов и факторные модели.

6. Анализ воздействия факторов на изменение рентабельности активов.

7. Анализ воздействия факторов на изменение рентабельности собственного капитала (по модели трех факторов).

После проведения необходимых расчетов мы наблюдаем рост показателя оборачиваемости в отчетном периоде в отличие от прошлого года на 0,242. Рентабельность выросла на 0,014. Рентабельность активов стала выше на 0,026 благодаря росту нормы прибыли. Взаимовлияние вышеуказанных факторов является следствием увеличения рентабельности на 0,040.

Также следует отметить, что рентабельность собственного капитала выросла на 0,0003 в отчетном периоде в сравнении с прошлым. Этот показатель стал выше благодаря росту значения критерия финансовой зависимости на 0,004. Далее рост рентабельности на 0,0175 произошел согласно увеличению значения параметра оборачиваемости активов на 0,242, увеличение нормы прибыли повысило ее значение еще на 0,0328.

Взаимовлияние всех перечисленных факторов послужило росту рентабельности СК на 0,0506.Мы видим небольшую разницу между отклонением рентабельности СК (0,051) и совокупным итоговым расчетом воздействия факторов (0,506). Это объясняется использованием округлений. Результат расчета коэффициента рентабельности СК и воздействия факторов в размере 4 знаков после запятой определен низким влиянием показателя финансовой зависимости.

Мнение экперта

Оценка эффективности деятельности через финансовые показатели и потери предприятия

Алексей Бельтюков, старший вице-президент по развитию и коммерциализации фонда «Сколково», Москва

Оценка эффективности деятельности включает в себя анализ финансовых показателей, а также возможные риски.

  1. Выбирается основной показатель. В любой отрасли имеется какой-то ключевой финансовый показатель, который отражает эффективность бизнеса в этой области. Для примера можно взять компании, оказывающие услуги мобильной связи. Для них главный показатель – это средняя выручка компании за месяц с 1 абонента. Он называется ARPU (от английского «average revenue peruser»). Для автомобильных сервисов — это выработка нормы за час на 1 подъемник за месяц. Для сферы недвижимости — это показатель доходности на 1 кв. м. Все, что нужно —сделать выбор показателя, характеризующего ваш бизнес. Также можно осуществить поиск сведений о конкурентах в различных видах отчетов. Таким образом, у вас сложится целостное представление о средних показателях в конкретной сфере бизнеса. Конфиденциальные сведения можно узнать из общения с конкурентами. Как показал мой опыт, их выяснить не так уж и трудно. В результате проделанного анализа вы увидите состояние вашей компании на общем фоне в отрасли. В случае если оценка эффективности деятельности показала уровень результативности компании выше, чем у конкурентов, есть повод задуматься о дальнейшем росте и расширении потенциала, если ниже — то главная задача состоит в том, чтобы выяснить причины потерь. Советую в этой ситуации сделать детальный анализ цепочки формирования стоимости.
  2. Анализ цепочки формирования стоимости. Я поступил следующим образом: находил все финансовые показатели и следил за формированием цепочки стоимости. Осуществлял «слежку» за денежными потоками в документах, от покупки сырья до реализации продукции на рынке. Таким образом, я сам проходил эту дорогу. Мой опыт показал, что действуя этим способом, можно выяснить перечень уникальных путей для роста эффективности. В хозяйственной деятельности имеются два вернейших признака плохой (низкой) эффективности. Во-первых, это присутствие складов полуфабрикатов, во-вторых, большое количество брака. В документах финансового характера индикаторами потерь является слишком высокий уровень оборотного капитала и издержек на одну единицу продукции. Если это сервисное предприятие, то неэффективность можно проследить на примере работы персонала — сотрудники много болтают, отвлекаются на не относящиеся к рабочему процессу вещи, тем самым снижается уровень обслуживания.

Источник: материалы сайта kom-dir.ru

Руководство работой структурного подразделения

На рисунке 1.6 представлена общая модель функционирования организации. Организацию можно представить в виде двух подсистем (управляемой и управляющей), связанных формальными и неформальными коммуникациями (см. разд. 5.3), которые входят в состав информационной подсистемы. Подсистемы различаются содержанием своей деятельности. В управляемой подсистеме осуществляется исполнительская деятельность работников, вовлеченных в производственные процессы, сбыт и поставки. Содержанием деятельности управляющей подсистемы является процесс принятия и организации исполнения решений, направленных на координацию общих ресурсов организации для достижения целей в условиях быстро меняющейся внешней среды. Информационная подсистема должна обеспечивать все подразделения организации информацией, необходимой для их нормальной работы, и предполагает наличие определенного документооборота. При этом все подсистемы связаны, оказывают взаимное влияние, хотя и существуют в автономной форме, определяемой структурой производства, управления и информационной структурой соответственно.

Рисунок 1.6-Общая модель функционирования организации

Основу управляющей подсистемы составляет управленческий персонал, который, согласно терминологии Международной организации труда (МОТ), состоит из менеджеров, специалистов и служащих. Для того чтобы понять, кто такие менеджеры, необходимо иметь общее представление о разделении труда в организациях.

Различают два вида разделения труда: горизонтальное и вертикальное. Горизонтальное состоит в разделении всей работы на компоненты. Такое разделение возникает уже при наличии двух человек, которые работают для достижения общей цели. Суть в том, что разделение большого объема работы на многочисленные относительно небольшие специализированные задания позволяет производить больше продукции с лучшим качеством. Разумеется, разделение труда не носит случайный характер. Как правило, имеет место специализированное распределение труда — закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнять ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. В больших организациях горизонтальное разделение труда осуществляется за счет создания подразделений, т.е. коллектива людей, которым предоставлены средства для выполнения определенного комплекса работ. При этом кто-то должен координировать работу, чтобы она была успешной. Таким образом возникает вертикальное разделение труда. Координировать работу других людей могут или сотрудники, которые одновременно выполняют работу в рамках горизонтального разделения труда, или профессиональные управляющие. В больших организациях совмещение руководящих и исполнительских обязанностей, как правило, невозможно, поэтому управленческая работа должна быть отделена от неуправленческой, т.е. необходимо назначить руководителей и определить круг их обязанностей и ответственность. Так возникает иерархия руководителей. Во главе иерархии находится руководитель организации, или топ-менеджер, ему подчиняются руководители высшего уровня (3-7% общей численности руководителей), им подчиняются руководители среднего уровня (50-60%, это руководители отделов и цехов), тем в свою очередь подчиняются руководители низового уровня, например, начальники участков, бригадиры.

Кроме руководителей всех уровней, как видно из рис. 2.3, в управленческий персонал входят также специалисты, осуществляющие проектирование и разрабатывающие варианты решений для руководителей, и служащие, занимающиеся информационным обеспечением всего процесса управления. Следует отметить, что специализация и разделение труда значительно увеличивают его производительность. Однако, если отношения между людьми и организационными подразделениями не будут четко определены и скоординированы, эффективность специализации будет потеряна.

Руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации, применяя делегирование полномочий. Делегирование означает передачу задач лицу, которое принимает на себя ответственность за их решение. Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и командовать людьми. Необходимо помнить, что полномочия делегируются должности, а не лицу, которое занимает ее в данный момент. Делегирование, таким образом, позволяет руководителям распределять среди сотрудников задачи, которые должны быть решены для достижения целей организации. Если какая-то задача не делегирована, то руководитель должен выполнить ее сам, что говорит о его недостаточном профессионализме как руководителя. Вместе с тем ответственность за решение делегированных задач с руководителя не снимается. Поэтому, чем выше уровень руководителя, тем больше ответственность.

Положение, которое руководитель занимает в иерархии управления, определяет его служебное поведение. Другими словами, каждой конкретной должности соответствует набор определенных поведенческих правил, которые называют ролью. В настоящее время наиболее распространена классификация ролей по целевой направленности, предложенная известным специалистом в области менеджмента Г. Минцбергом: 1) образец для подражания, 2) лидер, 3) интегратор, 4) собиратель информации, 5) распределитель информации, 6) представитель, 7) предприниматель, 8) менеджер кризисных ситуаций, 9) распределитель ресурсов, 10) ведущий переговоры. Роли 1-3 способствуют построению межличностных отношений, роли 4-7 — построению информационных связей, роли 8-10 — принятию управленческих решений. Все эти десять ролей, взятые вместе, определяют объем и содержание работы менеджера независимо от характера конкретной организации. Роли взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого. Личность руководителя может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание. Очевидно, что менеджер любого уровня сталкивается со всеми видами ролей в том или ином объеме, в той или иной форме.

Существует мнение, что неважно, чем управлять. Организации, сфера и ответственность могут различаться, но «работа президента страны имеет много общего с работой мастера на сборочном конвейере машиностроительного завода». Мы же полагаем, что аспекты управленческой деятельности, которые являются общими для всех руководителей во всех организациях, гораздо менее очевидны, чем различия в их работе. Другими словами, вряд ли главный врач больницы будет хорошим главным инженером городской телефонной сети и наоборот.

Кроме руководителей, в состав управленческого персонала может входить особая группа менеджеров, называемая когнитариат. Они используют знания и интеллект для решения ключевых задач организации и могут не иметь подчиненных. Эта группа представляет собой основной ресурс организации, использование и наращивание которого становится в настоящее время центральной задачей менеджмента. Если в организации нет когнитариата, то его задачи вольно или невольно должны выполнять руководители, совмещая эту обязанность с задачами менеджера-администратора, который непосредственно распоряжается ресурсами фирмы, часто не являясь ее собственником. Последнее обстоятельство имеет большое значение для повышения эффективности менеджмента и мотивации менеджеров.

Деятельность руководителей по координированию работы других людей является одной из основных, выражающих сущность управления организацией. Так, в отрасли связи производственные и информационные процессы управления и координации работы сетей часто принимают более масштабный характер, чем уровень отдельной организации. Процесс предоставления услуги по передаче сообщений, часто начавшись у одного оператора, транзитом переходит к другому, а входящий абонент может оказаться не в этой стране и обслуживаться третьим оператором. Образно организационную систему связи можно представить в виде китайских резных костяных шаров, вложенных друг в друга: каждый и сам по себе и не отделить от других. Как же в такой системе выделить управляющую и управляемую подсистему? Это зависит от местонахождения наблюдателя. По отношению к системам более высокого ранга его подсистема будет управляемой (характеризуемой вертикальным разделением труда) и наоборот.

По сравнению с другими видами труда в организации труд менеджера имеет ряд особенностей, выражающихся в характере самого труда, его предмете, результатах и применяемых средствах. Специфика решаемых задач предполагает преимущественно умственный, творческий характер труда. Задача менеджера — добиться максимального использования всех ресурсов организации. У них особый предмет труда — информация, преобразуя которую они принимают решения, необходимые для изменения состояния управляемого объекта, поэтому управление — это прежде всего процесс преобразования информации. В качестве орудий труда менеджеров выступают средства работы с информацией. Результаты же их деятельности оцениваются по достижению поставленных перед организацией целей. Таким образом, менеджеров отличает от специалистов, служащих, производственных работников ответственность не только за результаты своего труда, но и за успехи и просчеты организации в целом.

Менеджеры рассматривают организацию не только как некую связанную технологическую цепь, но и как производственно-социальную подсистему более широкой экономической системы (рынка с его отношениями). Другими словами, для менеджмента важно не столько производство само по себе, сколько отношения людей как внутри организации, так и вне ее, складывающиеся в ходе производственно-экономической деятельности, он может как довести эту деятельность до совершенства, так и разрушить ее. Неудивительно поэтому, что управленческая работа имеет много общего независимо от типа организации.

Современное производство и телекоммуникационная отрасль, в особенности, отличаются высокой динамичностью, которая обусловлена техническим прогрессом, развитием науки, переходом на новые технологии, обостряющейся конкуренцией, глобализацией и интернационализацией производства продуктов и услуг, политическими и социальными процессами. Учитывая это, организации, правильно оценивающие особенности текущего момента, постоянно меняют продукцию, технологию, персонал, систему организации производства. В связи с этим стали разрабатывать теорию управления организационными изменениями.

В настоящее время выделяют следующие типы преобразований: реструктуризация как изменение производственных, организационных структур и структур управления, в том числе замена и модернизация оборудования, переход на новые технологии, рационализация системы управления, систем обработки информации; обновление как преобразования в области стилей руководства, поведения руководителей (делегирование ответственности, расширение прав структурных звеньев и отдельных работников, стимулирование творческой деятельности и т.д.); переоценка ценностей как изменения в системе ценностей организации, его идеологии, предпринимательской культуры, социальных проблем; переориентация как изменение профиля продукции или услуг в соответствии с требованиями рынка или изменением общественных условий. Одним из направлений переориентации является конверсия оборонных организаций, т.е. перевод их на производство товаров для населения.

Первые три направления тесно связаны. Если осуществляется реструктуризация организации, то разумно провести обновление и, возможно, переоценку ценностей. Первым шагом реструктуризации является организация эффективного стратегического планирования, определение целей компании (см. гл. 3). Очевидно, что любое из названных организационных изменений осуществляется только в том случае, если на то есть объективные основания, которые формируются в процессе получения информации о состоянии организации и окружающей среды.

Информационная система организации должна представлять оперативные и надежные данные обо всех сторонах ее деятельности, для чего необходимо провести реструктуризацию этой системы, которая включает мероприятия, показанные в таблице 1.1.

После выбора стратегии и тактики преобразований должен разрабатываться проект их реализации, в котором отражают планируемые мероприятия, их исполнителей, сроки, затраты, источники финансирования и методы контроля.

Основной проблемой управления процессом преобразований является преодоление различных барьеров, препятствующих переменам или замедляющих их. Барьеры могут быть внешними и внутренними. Внешние могут быть обусловлены социально-политической ситуацией, рыночной конъюнктурой и источниками финансирования; внутренние связаны преимущественно со структурой и персоналом. При многоступенчатой системе управления инициировать преобразования могут следующие субъекты: руководитель организации и менеджеры высшего уровня иерархии; менеджеры среднего уровня, специалисты и служащие; импульсы, инициирующие преобразования, могут затухать и искажаться после прохождения многочисленных иерархических «фильтров». Барьеры, обусловленные персоналом, являются следствием особенностей производственной культуры и традицией организации. Они определяются тем, что можно назвать «генетическим кодом» организации. Наиболее глубокие и сложные преобразования вызывают изменения именно в «генетическом коде» организации и требуют значительного времени.

структурный корпоративный организационный лидерство

Таблица 1.1-Мероприятия по совершенствованию информационной структуры организации

Мероприятия

Создание системы постоянного мониторинга

Силами специалистов организации или консультантов отслеживают актуальные для данной организации изменения в государственной политике, экономике, социальной сфере и технологии, а также изменения внутри организации. При этом выделяют отклонения, свидетельствующие о чрезвычайной ситуации, предлагают модели принятия решений на основе анализа данных

Построение мультипликатора

Мультипликатор — агрегированный показатель, выведенный на базе ряда измерителей и позволяющий дать сводную оценку финансового состояния и конкурентоспособности организации с учетом особенностей организации

Разработка паспорта организации

Паспорт предназначен для всесторонней оценки потенциала организации, в частности, для инвесторов

Выделение показателей, характеризующих работу отдельных служб

Ориентиром являются не только среднеотраслевые данные, но и опыт конкурентов

Создание системы управленческого и налогового учета по каждому участнику общего процесса производства продукции или предоставления услуг

Управленческий учет, который организует специальная служба предназначен для оперативного принятия решений менеджерами организации. Поэтому он ведется в реальном времени, т.е. ежедневно, а не за прошлый месяц или квартал, раздельно по всем видам продукции и услуг, центрам финансовой ответственности внутри организации, инвестиционным проектам, сегментам рынка. Налоговый учет необходим для планирования наиболее рациональной структуры хозяйственной деятельности, позволяющей оценить долю налогов в добавленной стоимости при соблюдении действующего законодательства. Он включает учет налогооблагаемых доходов, расходов, фонда оплаты труда, имущества, добавленной стоимости. Составленный по общему регламенту управленческий отчет включает информацию из разных звеньев единой цепочки и позволяет выявить причины отклонений по каждому участку. Такой подход очень важен для телекоммуникационных систем, где каждая предоставленная услуга является результатом деятельности отдельных участков общей системы. Переход от учета по организации в целом к раздельному учету — основа реструктуризации организации

Выбор варианта бюджетирования

Учет и планирование затрат и результатов по бизнес-единицам организации (см. гл. 7)

Дополнение бюджетирования контроллингом

Учет включает не только финансовые, но и натуральные показатели. Управление затратами строится на анализе их зависимости от объема производства, технологии и т.д., обеспечивая руководителей центров финансовой ответственности всей необходимой для управления информацией

Многие внутренние барьеры связаны с неуверенностью в успехе преобразований. Боязнь отрицательных последствий является ключевой проблемой глубоких изменений. Так называемое сопротивление изменениям — не случайность, а фундаментальная проблема, заслуживающая внимания наряду с формулированием самой стратегии. Под сопротивлением понимается многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений. С точки зрения исследователя сопротивление является проявлением иррационального поведения организации: отказа признать новые черты реальности, размышлять логически и реализовывать на практике выводы логического мышления. С точки зрения наук о поведении сопротивление представляет собой естественное проявление различных психологических установок в отношении рациональности, согласно которым группы и отдельные индивиды взаимодействуют друг с другом. Причины сопротивления индивида заключаются в том, что, как известно, человек сопротивляется изменениям тогда, когда он не чувствует себя в безопасности. Это чаще всего происходит в том случае, если индивид не уверен в результатах и последствиях изменений.

Групповая реакция и влияние группы существуют наряду с индивидуальным влиянием и реакцией. Их характеризуют стабильность и постоянство в гораздо большей степени, чем индивидов. Намного легче отодвинуть в сторону одного человека, когда он стоит на пути прогресса, чем изменить культуру и структуру группы или лишить ее влияния. Социологические исследования и практический опыт показывают, что группа работников, имеющая общие задачи и обязанности, вырабатывает через определенный промежуток времени одинаковые взгляды и поведение. Они устанавливают критерии и нормы, оправдывающие определенный тип поведения и осуждающий иной. Сила сопротивления, оказываемая группой, пропорциональна характеру и масштабу угрозы ее власти, степени, с которой возникающие изменения нарушают признанные ими ценности и нормы, а также тому, отличается ли предлагаемая модель реальности от той, которой придерживается данная группа.

Борьбу с сопротивлением целесообразно начать с создания так называемой стартовой площадки. Для этого необходимы стратегический анализ, прогноз поведения работников, устранение излишнего сопротивления, создание опорной базы из числа сторонников, разработка и включение в план внедрения изменений мер по нейтрализации сопротивления.

По характеру протекания различают две модели преобразований: эволюционная и революционная. Эволюционная модель соответствует естественному ходу производства, позволяет коллективу постепенно осознать сущность и стратегию изменений. В процессе обучения персонал осваивает новые методы, и при первых положительных результатах сотрудники организации с большей уверенностью делают следующие шаги. При такой модели изменения затрагивают, как правило, только одну часть организации. В этом случае сопротивление локальное и не получает поддержки от подразделений организации, которых преобразования не затрагивает. В целом по организации сопротивление изменениям в этом случае получается меньше. Недостатки эволюционной модели: длительность преобразований, которые могут отставать от требований окружающей среды, а также атмосфера постоянной неустроенности, мешающей продуктивной деятельности. Революционная модель предполагает быстрые, радикальные перемены, которые принципиально меняют сложившиеся стереотипы поведения, методы производства и управления. Такая модель может быть реализована только при активных действиях руководителей и значительных начальных ресурсах. Достоинства революционной стратегии: краткие сроки, возможность коренных изменений во всех сферах деятельности организации, четкое разграничение фазы «до начала перемен» от фазы «после окончания перемен». Недостатки данной модели связаны с высоким уровнем нестабильности в период преобразований и ограниченными возможностями коррекции принятых решений в ходе их осуществления, а также зачастую с сильным сопротивлением изменениям со стороны индивидов, групп, системы в целом. Глубокие изменения в любой организации возможны только с приходом личности, которая учится и переучивается. Это творческая работа, а проводить ее большинству руководителей мешает механистический склад ума и культ суперлидера. Суперлидер — это тот, у кого на все готов ответ. Это явление связано с авторитарным стилем руководства. Большинство других людей в организации не способны осуществить глубокие преобразования, так как они имеют право действовать только с одобрения начальника и не имеют личной заинтересованности. Заинтересованность приходит только тогда, когда людей просят сделать то, что для них действительно важно. Поэтому реформы, проводимые по указке руководства, даже когда они проходят успешно, все равно препятствуют глубинным процессам, которые могли бы привести к личной заинтересованности и возникновению естественных изменений. С понятием «изменения» тесно связаны понятия «лидер», «лидерство», «управленческое лидерство», которые относятся к наиболее сложным и неоднозначно трактуемым темам в разделе менеджмента «Организационное поведение», а также понятие «власть». Все исследователи этой проблематики признают феномен лидера и разнообразие аспектов, отличающих лидера от других членов группы. Во всяком случае все признают, что лидерство — это процесс. Причем одни считают, что лидерство заключается во влиянии на членов группы одного лица, направляющего их усилия на достижение поставленных целей. Другие определяют лидерство как процесс взаимоотношений и взаимовлияний, который направлен на определение и совместное достижение поставленных целей. По первой трактовке лидером становится тот, чье влияние доминирует; по второй — тот, кто сумеет наиболее точно понять и выразить желания участников взаимодействия.

Лидерство бывает формальным и неформальным. Формальное, или управленческое, лидерство осуществляется руководителем на основе правовых отношений, прописанных в организационных документах, и его личного влияния. Причем понятие «эффективность лидерства» не тождественно понятию «эффективность руководства», поскольку эффективные лидеры не всегда являются эффективными управляющими. Формальное лидерство, или руководство, основанное на формальной власти и подчинении, — это естественный закон построения формальной организации. Власть — это возможность и способность влиять на поведение других. Случается, что руководитель имеет официальные полномочия (формальную власть), т.е. возможность влиять на подчиненных, но не способен к этому в силу ряда причин.

Практика показывает, что в организациях, где реформы проходят успешно, во-первых, огромное значение имеет участие в реализации изменений талантливых, увлеченных лидеров, относящихся к среднему уровню управления (руководителей подразделений). Во-вторых, в некоторых организациях первоначальная новаторская деятельность каким-то образом может повлечь за собой «вторую волну», за счет чего новые методы распространяются по всей организации. Это происходит в результате деятельности активистов, которые сумели наладить неформальные отношения и заставили людей прислушаться друг к другу. В сущности, они создали обучающееся сообщество. Эти активисты представляют собой еще один тип лидеров.

Таким образом, можно выделить три типа лидеров, которые способствуют реализации изменений в организациях: лидеры-руководители, линейные лидеры и рядовые активисты. Для проведения значительных изменений необходимо наладить взаимодействие между ними.

«Уникальный талант лидера заключается в способности создавать и управлять культурой; это единственная роль лидерства, имеющая реальную важность». Это высказывание принадлежит одному из исследователей феномена организационной культуры Э. Шейну. Организационная, или корпоративная, культура может быть представлена в виде взаимосвязанной совокупности трех компонентов: ценностей организации, отношений и поведенческих норм. Базовым компонентом являются ценности, на основе которых формируются отношения и поведенческие нормы. Ценности организации формулируются, как правило, в виде миссии. Выделяют четыре разновидности отношений: руководителей к подчиненным, подчиненных к руководителям, между равными по статусу сотрудниками, отношение сотрудников организации к клиентам. Поведенческие нормы многозначны: это этика деловых отношений, этические нормы межличностных и межгрупповых взаимоотношений, обычаи, ритуалы, церемонии, неформальные формы общения и т.д.

Организационная культура имеет две стороны: видимую и невидимую. Видимая сторона составляет так называемую объективную организационную культуру, которая физически осязаема: здание, отделка помещений, мебель, стиль одежды служащих, оформительский стиль (бланки, конверты, соблюдение стандартов оформления документов и т.д.) и др. Невидимая сторона представляет собой субъективную организационную культуру и включает восприятие сотрудниками ценностей организации и их признание, сознательное соблюдение этических норм, духовную привязанность к организации, уважение к ее истории и к тем, кто творил эту историю, и т.д. Оба вида организационной культуры важны, однако субъективный в большей степени отличает одну организацию от другой (или наоборот объединяет) и определяет величину упорядоченности организационной связи (см. разд. 2.1). Основные функции организационной культуры: формирование имиджа организации, усиление вовлеченности сотрудников в дела организации, усиление системы социальной стабильности, формирование образцов поведения. В случае, если сотрудники организации бездоказательно принимают и разделяют все компоненты организационной культуры, можно говорить о существовании в организации сложившейся доминирующей культуры. Вновь поступающие в организацию работники должны адаптироваться к ее культуре, но если этого не происходит, они вряд ли приживутся в такой организации, даже если условия найма их устраивали.

Организационная культура и лидерство тесно связаны, поскольку от лидеров в большой степени зависит содержание культурообразующих факторов, хотя безусловно и то, что на культуру организации влияют культура общества в целом, нации, социальной среды и др. Одна из устойчивых тенденций настоящего времени — гуманизация производства на основе отказа от авторитарного стиля руководства и переход к лидерству, командной работе и вовлечению всех сотрудников в жизнь организации за счет принятия ими ценностей доминирующей культуры организации.

Оставить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *