Как сократить издержки?

Как на практике обычно сокращают затраты?

Как выбрать оптимальный метод сокращения затрат?

Как оценить экономический эффект от реализации мероприятий по сокращению затрат?

Эффективность бизнеса выражается прежде всего в рентабельности его деятельности. Если этот показатель выше, чем у основных конкурентов, компания может позволить себе и более низкие цены реализации, что, несомненно, даст ей преимущество на рынке сбыта.

Повысить прибыль и рентабельность компании можно двумя путями: увеличить доходы и сократить затраты. Сейчас рост доходов под влиянием внешних рыночных факторов и отсутствия роста покупательной способности населения не может быть источником повышения эффективности бизнеса, то сокращение затрат остается наиболее реальным способом достичь данной цели. Поэтому рассмотрим основные методы и способы сокращения затрат, которые позволят компании любой отрасли увеличить эффективность своей деятельности.

Содержание

МЕТОДЫ СОКРАЩЕНИЯ ЗАТРАТ

Сокращение затрат по сути является непрерывным процессом, потому что как показывает практика чем больше развивается бизнес компании, тем больше менеджеров принимает управленческие решения, реализация которых требует определённых расходов и в связи с этим растёт как общая сумма затрат, так и доля неэффективных расходов в ней. Поэтому для того чтобы обеспечить эффективный уровень затрат и рентабельности бизнеса используют четыре основных метода:

Метод 1. Упреждающее управление затратами

Этот метод направлен на минимизацию причин неэффективного роста затрат. Для этого анализируют динамику фактических затрат за прошедшие отчетные периоды и на основе этого анализа утверждают целевые показатели по ключевым статьям затрат на предстоящий период (как правило, год).

Метод распространен в компаниях, где налажено бюджетирование и руководители подразделения отвечают за перерасход затрат в рамках своего операционного бюджета.

Для переменных затрат целевые показатели утверждаются в относительных показателях (в процентах к объему выпуска продукции, в рублях на единицу выпуска продукции и т. д.). Постоянные затраты устанавливаются, как правило, в суммовом исчислении, потому что они незначительно меняются относительно динамики производства и реализации продукции.

Целевые значения утверждаются по функциональным блокам (или бизнес-процессам), у каждого из которых есть владелец. Например, такими владельцами могут быть:

  • цели по производственным затратам — директор по производству;
  • цели по общепроизводственным затратам -—главный инженер;
  • цели по общехозяйственным затратам — финансовый директор;
  • цели по коммерческим затратам — коммерческий директор.

Пример установки целевых показателей для производственной компании «Альфа» на 2020 г. представлен в табл. 1.

Как видим, в конечном итоге сумма целевых показателей предполагает снижение общих затрат компании «Альфа» с 89 256 руб. в 2019 г. до 86 026 руб в 2020 г. на одну тонну продукции, что должно обеспечить повышение эффективности деятельности компании.

Метод 2. Экспресс-управление затратами

Решение о сокращении затрат принимается непосредственно в момент принятия решения о совершения денежного расхода, обычно в условиях ограниченности финансовых ресурсов у компании.

С помощью этого метода обычно сокращают затраты предприятия малого бизнеса и компании на начальных этапах бизнеса. Это самый быстрый, но и самый неэффективный метод: он не позволяет выявить причины роста затрат и минимизировать риски их увеличения в будущем.

Для управления затратами формируется платежный календарь (или реестр оплат): затраты компании сначала ранжируются по степени значимости (т. е. приоритетности оплаты) для текущей деятельности компании, а затем ответственный сотрудник (или комитет по платежам) ежедневно распределяет фактический остаток денежных средств компании по имеющимся счетам/заявкам на оплату. По каждой заявке в итоге принимается одно из решений — «оплатить», «перенести», «отклонить».

Пример ежедневного реестра заявок на оплату компании «Альфа» представлен в табл. 2.

Системного и более-менее значительного сокращения затрат с помощью данного метода достичь затруднительно, потому что решение принимается без предварительной оценки целесообразности затрат, отклонить можно только те расходы, по которым производится предоплата, а по фактически совершенным закупкам/услугам/работам платежи удастся только отсрочить.

Метод 3. Оперативное управление затратами

Этот метод применяется, если нужно быстро выявить и устранить причины неэффективного роста затрат. Для этого фактический размер затрат сравнивается с запланированным.

Метод применяется для контроля текущих затрат в краткосрочном периоде (не более квартала) и позволяет сокращать только те виды затрат, на причины роста которых повлияли внутренние процессы компании.

При применении данного метода используется отчетность по затратам, в которой выведены плановые и фактические показатели анализируемого периода. Поскольку речь идет об эффективности затрат, то помимо суммовых значений в отчетах должны быть и относительные показатели. Это позволит увидеть динамику затрат и работать с негативными отклонениями от плановых целей.

Например, таким показателем может быть процент затрат по отношению к сумме реализации продукции или сумма затрат на единицу продукции.

При анализе отчетности выявляются превышения фактических затрат над запланированными и принимаются оперативные меры по их сокращению в краткосрочной перспективе.

Пример отчетности по затратам компании «Альфа» за апрель 2020 г. представлен в табл. 3.

Как видим, в отчете используется такой относительный показатель, как сумма затрат на 1 кг выпуска продукции.

Цветом выведены превышения фактических расходов над запланированными, поэтому хорошо видно, по каким статьям затрат требуется оперативно принять меры по их снижению.

Метод 4. Программное управление затратами

Это инструмент реализации стратегических целей бизнеса, который применяется в рамках долгосрочной (на срок более года) программы мероприятий по поддержанию оптимального уровня затрат компании и обеспечения эффективной рентабельности ее деятельности.

Этот самый эффективный метод управления затратами. Его применяют компании с развитой культурой стратегического планирования и функциональной ответственностью топ-менеджеров за результаты деятельности компании.

Суть метода в том, что все затраты компании разделяются на функциональные блоки, за каждый из которых отвечает конкретный топ-менеджер компании. Далее на основе фактических результатов компании и утвержденной стратегии ее развития определяется динамика сокращения затрат, закрепленных за конкретным топ-менеджером. Это значит, что если, например, финансовый директор назначается ответственным за такую статью затрат, как ФОТ, то все вопросы формирования штатного расписания и системы мотивации сотрудников компании утверждает именно этот топ-менеджер.

Программа по сокращению затрат компании «Альфа» на период 2020–2022 г. приведена в табл. 4.

СПОСОБЫ СОКРАЩЕНИЯ ЗАТРАТ

Для сокращения затрат в целях повышения эффективности деятельности компании используют широкий арсенал способов. Рассмотрим основные.

Постатейное снижение уровня переменных затрат

Наиболее существенными переменными расходами можно смело назвать себестоимость выпуска продукции и затраты на ее реализацию (т. е. коммерческие расходы).

Как можно снизить себестоимость продукции:

  • уменьшить закупочные цены на сырье и материалы;
  • изменить рецептуру продукции;
  • снизить потери сырья и материалов при технологических операциях;
  • уменьшить процента брака при выпуске продукции;
  • минимизировать потребление энергоресурсов;
  • рационально организовать работу производственного оборудования;
  • оптимизировать фонд оплаты труда производственного персонала.

Чтобы уменьшить затраты на реализацию продукции:

  • оптимизируйте расходы на доставку продукции покупателям;
  • минимизируйте расходы на маркетинг и рекламу;
  • стимулируйте продажи (для этого нужна эффективная система мотивации коммерческой службы).

Постатейное уменьшение сумм постоянных затрат

Чтобы грамотно сократить постоянные затраты, нужно сначала проанализировать их динамику и экономическую целесообразность увеличения.

В первую очередь нужно разрабатывать мероприятия по снижению наиболее крупных и наименее значимых для деятельности компании статей расходов. Здесь автор рекомендует придерживаться правила Парето, которое говорит о том, что 80 % снижения затрат можно добиться, приложив 20 % усилий, а на остальные 20 % снижения затрат придется потратить 80 % времени.

В производственных компаниях наибольшая часть постоянных затрат приходится на общепроизводственные расходы, поэтому в первую очередь нужно рассмотреть варианты сокращения именно этих затрат.

Наименее значимые для конечного результата деятельности компании постоянные затраты — общехозяйственные. К тому же именно здесь часто наблюдается неоправданный рост расходов. Достаточно эффективный способ сократить постоянные затраты — нормировать и лимитировать их величину/объем.

Перевод части затрат из постоянных в переменные

Еще один способ сократить затраты — перевести часть затрат из постоянных в переменные.

Этот способ особенно полезен компаниям с ярко выраженной сезонностью покупательского спроса, у которых в период падения спроса постоянные затраты значительно снижают рентабельность бизнеса, потому что они остаются в том же размере, как и в периоды роста покупательского спроса. Если мы переведем часть таких затрат в переменные, то в момент падения спроса они тоже начнут снижаться.

Пример такого перевода — изменение оплаты труда административно-управленческого персонала и инженерно-технических сотрудников в сторону увеличения переменной части. Привязав переменную часть оплаты труда к показателям деятельности компании, мы сможем уменьшить расходы на зарплату в периоды падения покупательского спроса на продукцию компании.

Замещение внутренних затрат на меньшие, оказываемые сторонними организациями

Если затраты на выполнение работ собственными силами больше, чем рыночная цена на эти же работы сторонних организаций, стоит воспользоваться услугами сторонних организаций. Самые распространенные виды таких работ/услуг — строительно-монтажные работы, услуги по ремонту ОС, транспортные услуги, подбор персонала, охрана и уборка.

Еще один пример неэффективных внутренних затрат — содержание штатного персонала для работ или услуг, которые нужны компании не постоянно, а с определенной периодичностью. В этом случае, конечно, целесообразно заключать договоры со специализированными сторонними организациями.

Оптимизация бизнес-процессов

Эффективный способ сократить затраты — оптимизация бизнес-процессов компании.

Дело в том, что по мере роста любой компании усложняются бизнес-процессы, увеличивается количество персонала, нередко начинают дублироваться его функции. И чем дольше руководство компании не проводит оценку эффективности бизнес-процессов компании, тем больше возникает излишних затрат, что четко отражается в снижении показателя рентабельности бизнеса.

К сведению

Чтобы своевременно выявлять неоправданный рост затрат и принимать меры к их сокращению, анализировать эффективность бизнес-процессы необходимо ежеквартально.

Инвестиции в оборудование или технологии, ведущие к снижению затрат

Сократить затраты можно и за счет инвестиций в новое, более производительное оборудование или передовые технологии. Это позволит выпустить больше продукции при меньших затратах ресурсов.

Обратите внимание!

Подобные инвестиции окупаются не сразу, а по прошествии довольно большого периода времени. К тому же инвестиции в основные средства приводят и к росту текущих затрат в виде амортизационных отчислений.

Поэтому прежде чем принимать решение о целесообразности инвестиций, рассчитайте соотношение дополнительных затрат на амортизацию и экономии других затрат за счет инвестиций.

Работа с внешними контрагентами компании

Хороший результат в вопросе сокращения затрат приносит и работа с внешними контрагентами компании — поставщиками ТМЦ, услуг и работ. Многие из них предоставляют различные скидки с цены реализации (за предоплату поставки, за объем партии поставки, за общий объем закупок в месяц и т. д.).

Некоторые компании для этого кооперируются, закупки производятся централизованно на одно юридическое лицо. Это позволяет сэкономить не только на закупочной цене, но и на расходах по доставке от склада поставщика.

Кроме этого, в целях сокращения затрат следует периодически проводить ревизию закупочных цен поставщиков компании, сравнивать их с предложениями на рынке, чтобы, во-первых, убедиться в оптимальности условий закупки ТМЦ для компании, а во-вторых, предупредить или пресечь злоупотребления с ценами со стороны сотрудников службы снабжения.

Крупные компании для минимизации цен закупки проводят тендеры среди поставщиков.

Обратите внимание!

Чтобы успешно использовать перечисленные выше способы, руководитель финансово-экономической службы компании должен тщательно проанализировать структуру затрат — в каждой компании свои пропорции между переменными и постоянными затратами, и выбрать наиболее эффективный способ их сокращения.

Пример такого анализа затрат представлен в табл. 5.

В заключение темы сокращения затрат еще раз отметим, что сейчас гораздо легче повысить рентабельность бизнеса за счет снижения операционных расходов, чем путем увеличения продаж. Чем больше компания будет стараться увеличить долю рынка, тем больше расходов в области рекламы, маркетинга и стимулирования сбыта ей придется понести, что неизбежно снизит уровень рентабельности ее деятельности.

И наоборот, даже незначительное сокращение затрат может существенно повысить как рентабельность, так и конкурентоспособность компании. Например, если компания «Альфа» в 2020 г. сумеет снизить свои переменные затраты всего на 5 %, а постоянные — на 10 %, то на размере ее прибыли и рентабельности деятельности это отразится следующим образом (табл. 6).

В этом расчете данные о затратах 2020 г. до сокращения взяты из табл. 1, а затем они распределены по структуре затрат (см. табл. 5). Далее уменьшаем переменные затраты на 5 %, постоянные — на 10 % и получаем величину затрат после сокращения.

СОКРАЩАЕМ ИЗДЕРЖКИ. 13 ПРИМЕРОВ ИЗ ПРАКТИКИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

13 примеров из практики руководителей

Никто не становится богатым лишь в силу того, что много зарабатывает. Это парадоксальное высказывание одного миллионера означает всего лишь, что тратить следует меньше, чем зарабатываешь. Секрет успеха – в неуклонном увеличении разницы между доходами и расходами. Можно увеличивать первые или снижать вторые, в идеале – и то, и другое одновременно.

Для увеличения доходов очень важна изобретательность, в отсутствии которой наших предпринимателей не заподозришь. Они готовы реагировать на любые потребности своих клиентов и даже предвосхищать их; они рождают оригинальные идеи, выпускают все новые и новые товары, предлагают самые необычные услуги.

Но когда дело касается сокращения издержек, одной изобретательностью не обойдешься. От руководителя здесь требуется еще и искусство управленца, и знание процессов и технологий, и очень часто – воля и решительность. Возможно, именно способность сократить расходные статьи является показателем зрелости руководителя.

У хорошего портного обрезков не остается

Один из способов снижения издержек, который мы используем в своей работе, – это компоновка нескольких заказов на одном печатном листе для более плотного заполнения. Это эффективно, когда есть набор постоянных заказов, близких по своим требованиям к тиражу и сорту бумаги. Но иногда можно и подогнать параметры «попутного» заказа, несколько изменив технологию.
Недавно мы печатали одно издание, и на листе оставалось достаточно места, чтобы разместить тираж карманных календарей. Изначально календари должны были печататься на более толстой бумаге, но по согласованию с заказчиком, тиражи были совмещены. Затем мы просто ламинировали календари пленкой, придавшей им необходимую толщину и жесткость. Как говорится, у хорошего портного не остается обрезков! Константин РЯБЦЕВ, директор типографии «Офсет-НН», г. Н. Новгород.

Рабочий Интернет в личных целях

У нас безлимитный Интернет. Поэтому прямых финансовых потерь от чрезмерного его использования быть не может. Тем не менее я издал приказ, в котором разъяснялось, какой трафик сотрудники имеют право использовать в служебных целях, какой – в личных. Была установлена система Интернет-администрирования, и ежемесячно сисадмин предоставляет мне отчет: кто, где и какой объем скачал. Если сотрудник не укладывается в лимит, то из его зарплаты вычитаются деньги из расчета «лишние байты умножить на тариф чуть выше среднего по городу».
Таким образом каждый месяц из зарплат вычитается несколько тысяч рублей. Не могу сказать, что принятая мера принесла экономию, но я уверен, что удалось избежать значительных косвенных потерь. С течением времени размер вычетов все уменьшается, значит, сотрудники все меньше и меньше «валяют дурака» в служебное время. А это, я считаю, самое главное! Сергей ПРЕСНОВ, директор НОУ «Институт экономического развития», г. Н. Новгород.

Заставляем не ремонтировать, а следить

Наш способ стар, как мир, но очень даже действенный. У нас очень дорогое оборудование, за которое раньше отвечали слесари и инженер по технике безопасности. Рабочим в принципе было все равно, что там с их станком. А слесарь не в состоянии уследить за всеми тонкостями – где смазать лишний раз надо, где продуть, где тены проверить. Тогда мы решили сделать самих рабочих ответственными за текущее состояние оборудования. Обидно стало: станок рабочего кормит, а того не волнует состояние «кормильца». Сначала восприняли в штыки, а потом, когда поняли, что мы не ремонтировать их заставляем, а просто нормально следить – успокоились. Если человек проявляет заинтересованность, лишний раз просит проверить его станок – поощряем. И грамотами, и премиями, и подарками. Поводов всегда найдется много. Не могу сказать, что все глобально поменялось, но издержек стало меньше. Маргарита СТАРОСТИНА,фирма «Полимер», производство изделий из пластмассы, г. Сергиев Посад

Бардак автоматизировать невозможно

Наш рынок (производство упаковки) – высококонкурентный, повышать цены на продукцию невозможно. Поэтому увеличивать можно лишь за счет снижения издержек, но не в ущерб качеству, разумеется.
Мы давно задумывались о внедрении информационной системы управления ресурсами производства. Но имелись определенные опасения, что экономический эффект от внедрения будет сведен на «нет», так как система не допускает «серых» схем и все процессы должны быть формализованными и прозрачными. Не было и точных данных о расходах на приобретение системы и ее внедрение.
Мы все-таки рискнули – и сразу же столкнулись с саботажем среди части работников. Кто-то сопротивлялся в силу инертности, кто-то потому, что «грел» руки в старых условиях. Все же система была успешно внедрена и наши мощности стали использоваться более эффективно. Производство планируется в зависимости от портфеля заказов, а склады теперь не завалены менее востребованной продукцией. Сырье стали использоваться более эффективно, и при тех же его объемах нам удалось увеличить выпуск продукции. В целом затраты окупились в течение года. Н. К., технический директор компании по производству полимерной упаковки, Нижегородская обл.

Фрилансеры – дешевле

Любой проект, реализованный нашей IT-компанией, состоит из нескольких операций, и выполняет их часто один человек. Когда объем работы и нагрузки на каждого увеличились, ситуация накалилась до предела – люди просто перестали справляться с заданиями. Мы проанализировали, сколько человек надо еще взять на работу. Влетало «в копеечку». Тогда решились на нестандартный шаг – забрали у сотрудников часть несложных, монотонных операций и отдали их «на сторону», людям, работающим на разовые заказы. Фрилансеры обошлись дешевле, чем новые штатные сотрудники. А освободившееся время основных работников пошло на прибыльные, серьезные задачи. Получили двойную прибыль – доходы выросли, а фонд зарплаты существенно сэкономили. Алексей ПОЛЯКОВ, IT-компания «Бренд–дизайн», г. Сергиев Посад

Без офиса, но с грамотным договором

Чтобы снизить издержки, мы в определенный момент перестали снимать офис. Эффект от экономии почувствовали тут же. Следующим шагом стало использование труда территориально удаленных работников. До этого у меня работало 7 дизайнеров. Теперь четверо, они – профессионалы высокого уровня, и при этом один из них совмещает у меня работу дизайнера и кодировщика, получая в полтора раза больше остальных. Затем мы заплатили юристам, которые составили грамотные трудовые договоры с учетом нашей специфики. В договорах особое место занимают вопросы ответственности – мы обезопасили себя от возможных издержек. Теперь мне не нужно содержать офис, платить вне зависимости от «сезона» постоянную зарплату. Плюс путем найма более квалифицированного персонала мы смогли увеличить стоимость услуг и позиционировать свою фирму на более дорогой сектор рынка. Фактически, экономя в средствах, мы стали зарабатывать значительно больше. Денис ЛАРИОНОВ, директор web-студии «Modesco», г. Волгоград.

Три – в одном, или Cherchez la femme!

У нас небольшая фирма, перематываем туалетную бумагу, которую выпускает соседняя фабрика. Процесс отлажен годами, мы и не думали ни о каких издержках. Но вот у нас появился толковый бухгалтер. Окинув критическим взглядом хозяйство, она обнаружила немало резервов. И предложила известный метод «три – в одном». Теперь наши рабочие выполняют три функции: они и грузчики, и перемотчики, и сортировщики. Раньше все сидели на таких мизерных окладах, что никто не хотел и пальцем пошевелить за такие деньги. Сейчас рабочие на сдельной оплате и делают все вдвое быстрее, с азартом. После этих нововведений объем выпускаемой продукции увеличился, и зарплата тоже значительно выросла. Словом, «шерше ля фам», и обязательно бухгалтера.
Антон ФРОЛОВ, заместитель генерального директора ОАО «Нева», Владимирская обл.

Два взгляда на курение

Посетителям кафе курить запрещается!

Я всегда считала, что мы не вправе навязывать какие-то ограничения людям, которые приходят к нам отдохнуть. А то, что посетитель захочет покурить, мне казалось вполне естественным.
Но после того как нам пришлось выкинуть несколько прожженных пеплом дорогих скатертей, я стала подумывать о запрете. И все сомневалась – а вдруг поток клиентов уменьшится? Но когда пришлось покупать новые шторы, так как старые, несмотря на постоянные стирки, пожелтели от табачного дыма (а к нашему интерьеру подходят только белые), я все-таки отважилась и запретила курение в кафе.
Введение запрета было приурочено к Дню защиты детей. Летом у нас и посетителей меньше (если им новшество не понравится, потери оказались бы не столь значительны), и на улице тепло – можно выйти покурить. Несмотря на опасения, особого возмущения или оттока клиентов не случилось, а полученная экономия полностью оправдала введение такой меры. Елена Семенец, директор кафе «Парадиз», г. Н. Новгород.

Курильщикам – перерыв с музыкой

Больше компьютерщиков не курит никто! Они курят долго и осмысленно, под разговоры и споры. Сначала в курилку идут двое, к ним присоединяется еще парочка и т. д. Остановить сложно – начинают обижаться и говорить, что они и в курилке работают. В итоге мне приходится оплачивать все перекуры!
Если не можешь побороть восстание – возглавь. Я не стал бороться с курением (чтобы не поувольнялись), а ввел в конце каждого часа узаконенный 10 минутный перерыв. Четыре месяца я на это время громко включал в офисе музыку. Привыкли. И работы в результате стали делать больше, и от пустых разговоров избавились.
Бесполезно бороться с вредными привычками, надо их просто упорядочить, тогда они станут уходить сами собой. А с ними – и издержки производства. Роман КАРЕЦКИЙ, агентство «Продвижение», компьютерный и программный бизнес, г. Сергиев Посад

Над материалом работали: Александр Головин, Инна Акентьева, Наталья Никитина, Жанна Шмелева, Светлана Яковлева

Сокращение издержек: обратный эффект

У меня небольшая пилорама. В весенне-летний сезон спрос заметно растет, надо быстро наращивать объемы выпуска пиломатериалов. Этим летом мы решили, что сможем справиться сами, и со стороны людей брать не стали. Проанализировали затраты, прикинули, какие можно быстро и безболезненно сократить. Ввели жесткий контроль за расходованием нашего основного сырья – леса, контроль за расходом электроэнергии. На трудоемкие участки перевели мастеров помоложе, покрепче, а сотрудников постарше поставили на комплектацию и отгрузку. И получили… обратный эффект.
Атмосфера в коллективе стала нервозной. Хорошие специалисты, увидев, что начальство тасует людей как карты в колоде, стали подыскивать места в других компаниях. Перемены нарушили отлаженный режим работы, и у сдельщиков упала выработка. Издержки, может, и сократились, а вот рабочий настрой упал, и эффект получился не тот, что ожидался. Пришлось быстро исправлять положение: мы беседовали с каждым индивидуально, объясняли ситуацию, советовались насчет издержек. В итоге ситуация выправилась, объемы продукции начали расти, и все, в том числе и ветераны, стали получать премии. Никто не остался в обиде. Сергей ПРОНИН, владелец ЗАО «ФАРС», Псковская обл.

Оставить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *