Как построить финансовую структуру?

Определение 1

Финансовая структура – это основа планирования и контроля за работой всего предприятия, она является совокупностью центров финансовой ответственности (ЦФО), в свою очередь связанных между собой линиями ответственности. Можно рассмотреть построение финансовой структуры на примере финансовой структуры холдинга.

Финансовая структура холдинга

Учет по ЦФО является элементом управленческой системы, в которой планирование, контроль, учет и анализ достижения определенных показателей по финансам осуществляется по начальникам, ответственным за достижение данных установленных показателей. Система учета по ЦФО является основой системы бюджетирования. Именно она обеспечивает руководящий состав конкретными данными о достижении запланированных показателей и возможным причинам различного отклонения от них. ЦФО можно назвать не только местами появления затрат – местами первичного потребления неких ресурсов, но и предполагающими возложение значительной ответственности на руководителя за достижение определенных плановых показателей касательно доходов и расходов и наделяющими их соответствующими полномочиями.

Получается, что в результате создания финансовой структуры образуется своеобразная иерархия ЦФО (ее можно увидеть на рисунке 1), во главе которой располагается управляющий холдинг, который, в свою очередь, несет ответственность перед владельцами (вкладчиками, учредителями) за прибыльное ведение данного бизнеса. После этого следует несколько подразделений – штабных и/или функциональных – которые также являются ЦФО, и, в свою очередь, могут состоять из подсекций, секций, отдельных работников.

Рисунок 1. Иерархическая структура ЦФО

В зависимости от полномочий и степени ответственности руководящего состава структурная единица может являться центром инвестиций, центром затрат или центром прибыли.

На рисунке 2 вы увидите этапы построения финансовой структуры.

Рисунок 2. Этапы построения финансовой структуры

На рисунках 3 и 4 вы увидите организационную структуру холдинга на основе продуктовой и дивизионной модели, дивизион является холдинговым подразделением.

Рисунок 3. Примерная схема продуктовой модели управления, рассчитанной на агрохолдинги

Рисунок 4. Схема дивизионной модели холдинга

Схемы ресурсных и денежных потоков нужны для определения ЦФО. Примерная схема ресурсных и денежных потоков для определения ЦФО представлена на рисунке 5.

Рисунок 5. Схема ресурсных и денежных потоков в холдинге

Расшифровать данную схему можно следующим образом:

  • 1 – перечисление денежных средств поставщикам сырья;
  • 2 – перечисление денег собственным предприятием на текущие расходы: 3 – поставка сырья и материалов, 4 – поставка уже готовой продукции заказчикам и поставщикам, 5 – перечисление денежных средств покупателями и заказчиками на счета управляющей компании;
  • 6 – комиссионное вознаграждение торговому подразделению.

Непрерывной линией на рисунке 5 показано перемещение ресурсных потоков, пунктиром – движение денежных потоков.

Дальше согласно схеме на рисунке 2 нужно определить отдельные элементы финансовой структуры.

Определение 2

ЦФО – это организационная единица системы управления экономикой (технологически и структурно обособленное подразделение), руководитель которой:

  • Наделен правом принимать решения по применению ресурсов (финансовых, трудовых, материальных).
  • Обладает достаточными полномочиями для обеспечения своевременного достижения поставленных целей.
  • Отвечает за точное выполнение установленных заранее планов и контрольных показателей, в том числе и касательно подчиненных ему подразделений (ЦФО нижестоящего уровня).

Схема финансовых потоков

Прежде чем сформировать финансовую структуру, нужно проанализировать схему финансовых потоков предприятия. Начинать анализ следует с подразделения или юридического лица, ответственного за исполнение платежей и распределение денежных потоков. Назовем его казначейством (хотя в разных компаниях это подразделение может называться по-разному – финансовое управление, финансовая служба управляющей компании и т. д.). На нем должны «замыкаться” все финансовые потоки компании или холдинга.

В роли казначейства может выступать и некая офшорная фирма (когда все финансовые потоки холдинга аккумулируются на счетах офшорной компании и уже оттуда перераспределяются по соответствующим подразделениям). Впрочем, это уже зависит от структуры и потребностей конкретного предприятия.

Рассмотрим упрощенную структуру реально существующего российского холдинга (см. рисунок 1). Управляющая компания контролирует машиностроительный завод, завод по производству кирпича, карьер, кондитерскую фабрику и ряд небольших фирм. Для реализации своей продукции управляющая компания создала торговый дом. Составим схему финансовых потоков внутри холдинга.

В данном случае в роли казначейства выступает сама управляющая компания, которая работает с банками и другими инвесторами, а при необходимости привлекает кредиты и займы для пополнения оборотных средств холдинга.

Все расчеты с покупателями и поставщиками также осуществляются через управляющую компанию: она заключает договоры поставки сырья с поставщиками и сама перечисляет им деньги (1). В качестве грузополучателей указываются заводы и фабрика, для которых закупается сырье (3).

У управляющей компании существует агентский договор с торговым домом. Хотя торговый дом продает продукцию, получателем всех денежных средств по договору выступает управляющая компания (5), которая перечисляет торговому дому агентское вознаграждение (6). Готовая продукция отправляется напрямую покупателям (4).

Технология создания финансовой структуры

Чтобы схему финансовых потоков превратить в финансовую структуру, нужно этой «плоской” схеме придать «объем”. Здесь важны не только финансовые потоки, но и перечень действий, которые производятся в каждой «ключевой точке” схемы. Все объекты финансовой схемы (юридические лица, входящие в холдинг; крупные подразделения; виды бизнеса) делятся на ЦФО, ЦФУ, МВЗ.

    Личное мнение

    Елена Корнеева,финансовый директор компании «И.С.П.А.-Инжиниринг”

    На Западе сейчас бюджетируют сами бизнес-процессы. Уже нет таких понятий, как центр прибыли, центр затрат и т. д. Рассчитывают стоимостное, временнОе выражение бизнес-процесса и по отклонениям им управляют. Тогда бюджет становится гибким и быстроуправляемым механизмом, реагирующим на отклонения в реальной жизни.

Обычно процесс построения финансовой структуры начинается с определения ее вершины2 (ЦФО первого уровня). В рассматриваемом холдинге – это управляющая компания (см. рисунок 2). Далее финансовая структура строится в зависимости от типа бизнеса, отрасли, масштабов, наличия филиалов и т. д. У небольшой фирмы может быть всего два уровня центров учета, а у крупного холдинга – несколько десятков.

На втором уровне выделяются укрупненные сферы интересов холдинга (предприятия), которые в разных компаниях называются по-разному: бизнес-сферы, бизнес-проекты, просто проекты, дивизионы. Возможно, это будет «виртуальное” объединение, в которое входят несколько юридических лиц, формально между собой не связанных. В рассматриваемом холдинге управляющая компания контролирует не только кирпичный завод, но и карьер, где добывается глина для производства кирпичей. Завод и карьер составляют один бизнес-проект – это ЦФО второго уровня (см. рисунок 2).

    Пример

    На семинарах, посвященных бюджетированию, которые проводит компания «1-й Архитектор бизнеса”, участникам предлагается деловая игра. Все присутствующие получают описание некой условной фирмы. Их задача – выделить ЦУ и решить, какие бюджеты должен готовить каждый центр. В дальнейшем участники по заданной информации заполняют разработанные ими же бюджетные формы.

    В рамках данной статьи нас интересует лишь формирование финансовой структуры в этой игре. Рассмотрим предлагаемую участникам семинара ситуацию.

    Описание фирмы «Интегра” (название условное): средняя по размерам фирма, работающая на региональном рынке. Ее структура включает дирекцию и три отделения:

    • аудита (проведение аудиторских проверок, составление бухгалтерской отчетности, консультирование по налогообложению);
    • корпоративных информационных систем (КИС) (поставка программного обеспечения, внедрение КИС, услуги по сопровождению КИС);
    • компьютерной техники (продажа и обслуживание компьютеров).

    Несмотря на то что эти направления дополняют друг друга, они независимы и действуют самостоятельно. Каждое отделение полностью отвечает за выручку и прямые затраты, однако на косвенные затраты (расходы на содержание дирекции, аренду помещения, рекламу, маркетинг и т. д.) эти отделения влиять не могут, так как такие вопросы решаются на уровне дирекции.

    Финансовая структура. Чтобы составить финансовую структуру такой фирмы, вовсе не обязательно рисовать схему финансовых потоков, так как она достаточно проста и понятна. Все расчеты предприятия осуществляются через одну финансовую службу, входящую в состав дирекции. На ее счета приходит выручка от клиентов всех трех отделений, и с этих же счетов перечисляются средства поставщикам каждого отделения и всей фирмы в целом.

    ЦФО первого уровня и вершиной финансовой структуры в данном случае будет вся фирма «Интегра” (см. рисунок 3). На втором уровне нужно будет выделить все три отделения, каждое из которых в рамках терминологии данной статьи будет являться ЦФУ, а конкретно – центром прибыли (каждое отвечает за доходы и часть затрат). Также на втором уровне в отдельный ЦУ нужно выделить дирекцию. Поскольку этот центр непосредственно не отвечает за выручку, ему следует присвоить статус МВЗ.

    Таким образом, мы получим финансовую структуру для фирмы «Интегра” (см. рисунок 3).

В холдинге на втором уровне выделяются также те предприятия, которые представляют собой самостоятельные бизнес-сферы, – кондитерская фабрика, машиностроительный завод (см. рисунок 2). Кирпичный завод и карьер по отдельности – это уже два ЦФО третьего уровня. Хотя здесь возможны варианты. Если в рамках холдинга карьер передает свою продукцию кирпичному заводу по внутренней (трансфертной) цене, то карьер уже не контролирует свою выручку и не может в полной мере отвечать за получение прибыли (сколько продукции карьер должен произвести и по какой цене реализовать – решает управляющая компания). Следовательно, несмотря на то что карьер является отдельным юридическим лицом, ему можно присвоить статус ЦФУ.

На третьем и четвертом уровнях при необходимости можно выделить отдельные юридические лица внутри бизнес-проектов, а уже внутри юридических лиц – департаменты, отдельные подразделения или бизнес-программы. В рамках используемой автором терминологии это могут быть как ЦФО, так и ЦФУ. В рассматриваемом примере на машиностроительном заводе можно выделить в отдельные ЦФУ следующие бизнес-программы: «Литье”, «Металлоконструкции”, «Ремонт вагонов” (см. рисунок 2). Поскольку каждая программа имеет своих поставщиков и покупателей, управляется разными людьми и приносит различную прибыль, целесообразно выделить ее в отдельный ЦУ.

Пятый и последующие уровни внутри каждой компании образуются из ЦФУ или МВЗ. При этом нужно понимать, что чем больше уровней и ЦУ будет выделено, тем больше времени и трудозатрат потребуется для составления бюджетов и отчетов, но тем более подробную аналитику можно получить.

Выделение центров учета на уровне отдельного предприятия холдинга

Внутри предприятия, входящего в холдинг, финансовая структура формируется по тому же принципу, что и в рамках отдельной фирмы. Однако это не всегда так просто, как в случае с фирмой «Интегра”, описанном выше. Рассмотрим машиностроительный завод из нашего примера.

Внутри завода выделены ЦФУ: «Литье”, «Ремонт” и «Металлоконструкции” (см. рисунок 4). Следует учитывать, что программа «Литье” – это не только литейный цех, но и отдел, занимающийся продажами литейной продукции, и отдел, закупающий для этой программы сырье. Но если рассматривать отдельно литейный цех, то он выпускает не только продукцию, реализуемую покупателям, но и полуфабрикаты, используемые для ремонта вагонов и производства металлоконструкций.

В результате между различными центрами учета внутри одного юридического лица возникает серьезная проблема распределения общепроизводственных и общехозяйственных расходов. Поэтому в рамках предприятия со сложной структурой нужно аккуратно выделять центры учета и придавать им соответствующий статус: центр доходов, центр прибыли, МВЗ.

Нельзя построить финансовую структуру, не разобравшись в бизнес-процессах, а для этого нужно четко описать функции для каждого структурного звена. Например, можно выделить функции, присущие в той или иной мере любому производственному предприятию: снабжение, производство, продажа, хранение, учет и контроль, администрирование, планирование, обслуживание производства, капитальное строительство, ремонт, транспорт и т. д. Затем все производственные функции нужно закрепить за каждым подразделением. Удобнее всего это сделать в виде таблицы (таблица 1).

При этом нужно помнить, ради чего выполняется эта работа, а именно в целях формирования финансовой структуры для постановки бюджетирования. Поэтому каждой функции должна соответствовать своя статья затрат из бюджета доходов и расходов (БДиР) (таблица 2).

Таким образом, мы определили структурные подразделения, которые будут выполнять запланированные функции, а этим функциям в свою очередь соответствуют конкретные статьи бюджета доходов и расходов.

От финансовой структуры – к бюджетным формам

Как мы уже отмечали, юридическое лицо – это, как правило, ЦФО. Поэтому для него надо составлять три основных сводных бюджета: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и прогнозный баланс. Производственные функции мы уже соотнесли со статьями бюджета доходов и расходов. Как же следует поступить с другими бюджетными формами?

Бюджет движения денежных средств нужно составлять подразделениям, в которых необходимо следить за тем, чтобы не было дефицита денежных средств. Как правило, этот бюджет формируется для отдельного предприятия (юридического лица). Для ЦУ, выделенных внутри юридического лица, бюджет движения денежных средств составляется в зависимости от специфики конкретного предприятия.

С одной стороны, если оплата ресурсов для всех центров осуществляется одной и той же бухгалтерией с одного и того же расчетного счета, составлять бюджет движения денежных средств необязательно. В данном случае важно, чтобы не было дефицита денежных средств по предприятию в целом. С другой стороны, иногда целесообразно составлять бюджет движения денежных средств для каждого ЦФУ в отдельности, особенно когда в разные бизнес-программы вовлечены деньги разных инвесторов. Это делается для того, чтобы четко отслеживать, какому ЦФУ принадлежат свободные средства предприятия, а какой центр учета в данный момент испытывает дефицит денежных средств. В некоторых холдингах за использование одним ЦФУ денежных средств другого ЦФУ даже начисляются проценты, как при банковском кредите.

Баланс надо составлять там, где важно отслеживать структуру активов и пассивов, а также дебиторскую и кредиторскую задолженности. Как правило, это необходимо на уровне юридического лица и выше (группа предприятий, холдинг в целом).

Подведем некоторые итоги построения финансовой структуры. Мы выделили все ЦУ, отнесли их к определенному типу. Выяснили, что ЦФО на уровнях юридического лица и выше должны готовить все три основные бюджетные формы, а ЦФУ на уровне юридического лица – бюджет доходов и расходов (при необходимости – бюджет движения денежных средств и (или) прогнозный баланс). Остальным ЦУ (более низкого уровня) целесообразно формировать бюджет доходов и расходов, а иногда бюджет движения денежных средств. Что же происходит на самом нижнем уровне?

Рассмотрим одно из МВЗ, например котельную. Понятно, что у котельной (если, конечно, ее продукция не реализуется сторонним организациям) нужно бюджетировать только расходы (на зарплату, закупку угля и т. д.). Этот бюджет расходов передается на следующий верхний уровень финансовой структуры – в техническую службу (см. рисунок 4). Здесь специалист, ответственный за составление бюджета этой службы, консолидирует бюджеты входящих в нее подразделений. Соответственно зарплата сотрудников котельной учитывается в строке «Зарплата” в общем бюджете технической службы, а затраты на покупку угля – в строке «Расходы на сырье и материалы”. Примерно то же самое происходит в каждом ЦУ, где нужно консолидировать данные более низких уровней.

Производственным функциям котельной соответствуют две статьи затрат бюджета доходов и расходов – «Общехозяйственные расходы” и «Общепроизводственные расходы” (см. таблицу 2). Это значит, что на одном из уровней консолидации нужно будет распределить расходы котельной между различными частными бюджетами, входящими в операционный бюджет, – бюджетом общехозяйственных расходов и бюджетом общепроизводственных расходов.

    Личный опыт

    Альбина Самолюк,заместитель директора по экономике и финансам ОАО «Новосибирский мелькомбинат – 1”

    От финансовой структуры зависит очень многое. Чем точнее вы определите структуру на первоначальном этапе, тем меньше корректировок и уточнений придется вносить впоследствии.

    Я бы рекомендовала следующий порядок действий для определения финансовой структуры при постановке бюджетирования:

  1. Провести анализ хозяйственной деятельности предприятия.
  2. Составить перечень видов хозяйственной деятельности (видов бизнеса).
  3. Распределить виды бизнеса по структурным подразделениям.
  4. Определить финансовую структуру предприятия.
  5. Выделить в финансовой структуре предприятия центры учета (ЦФО, ЦФУ, МВЗ).
  6. Распределить доходы и затраты по структурным подразделениям.
  7. Выбрать виды бюджетов для этих подразделений.
  8. Определить виды сводных бюджетов.
  9. Пересмотреть финансовую структуру компании, разработать положения о финансовом отделе, бухгалтерии, положение о бюджетировании.

Хочу обратить внимание на то, что анализ и бюджетный контроль возможны только при правильном формировании финансовой структуры компании.

О том, как формировать подобные бюджеты (операционные бюджеты), мы подробно расскажем в следующих номерах.

Самое главное – определить учетные центры

Интервью с финансовым директором проекта SPAR промышленно-торгового холдинга «Марта”, к. э. н. Павлом Божко

– С чего Вы начинали постановку бюджетирования в своем холдинге?

– Самое главное, как в известном анекдоте, решить, как строить мост – вдоль реки или поперек. Так и здесь: понятно было, что нам нужны бюджеты, но вот какие?

Мне кажется, чтобы ответить на этот вопрос, нужно использовать простой и понятный бухгалтерский подход – взять формы бухгалтерской отчетности: форма – 2 «Отчет о прибылях и убытках” – по сути, прообраз бюджета доходов и расходов; форма – 4 «Отчет о движении денежных средств” – прообраз бюджета движения денежных средств. Для этих бюджетов нет соответствующих форм отчетности, но есть базовый документ – Положение по бухгалтерскому учету долгосрочных инвестиций Министерства финансов РФ от 30.12.93 – 160, структура которого легко трансформируется в матричную форму бюджета капитальных затрат.

Поскольку наше предприятие не только торгует, но и покупает недвижимость, которую мы модернизируем и реконструируем, нам необходим также бюджет капитальных затрат, или бюджет капвложений (дело не в названии, а в сути).

Определившись с составом основных бюджетов (мастер-бюджет), проще сформулировать вспомогательные: бюджет закупок и запасов, график расчетов с поставщиками и прочие.

«Венцом” всего бюджетного процесса должен быть баланс, который строится с учетом и на основе названных бюджетов. Соответственно, форма – 1 финансовой отчетности является прообразом прогнозного баланса.

– Как проходил процесс формирования финансовой структуры и выделения различных центров ответственности – ЦФО, ЦФУ?

– Это, безусловно, важный вопрос, который нужно решать на стадии подготовки регламента бюджетирования. Главное – не только выделить эти учетные центры, но и определиться, что считать центром: подразделение, группу сотрудников, отдельно стоящий объект?

Возьмем наш холдинг. Мы владеем розничной торговой сетью, имея магазины по всей Москве. Казалось бы, куда проще, взять один магазин и сделать его центром прибыли, потому что там есть свои доходная и расходная части. Однако руководители любого центра ответственности должны отвечать за соответствующие показатели: руководитель центра прибыли – за прибыль, центра доходов – за выручку, центра затрат – за затраты. Становится ясно, что наш магазин не может быть центром прибыли, потому что его директор не в состоянии отвечать за получение всей прибыли. Фонд оплаты труда и величина большинства других расходов утверждаются в центральном офисе; закупки производят другие подразделения, налоговая политика определяется централизованно. Иными словами, магазин – это не центр прибыли, а центр доходов, так как он несет ответственность за выручку.

Необходимо смоделировать все процессы, которые происходят на фирме, посмотреть, как идут товарные, денежные и документационные потоки, определить, на каком этапе появляется та или иная существенная информация, – тогда мы сможем выделить центры ответственности.

Выделить и идентифицировать центры ответственности – это наиболее трудоемкая работа. У нас в холдинге, например, составление раздела бюджетного регламента, в котором идет речь о финансовой структуре, заняло столько же времени, сколько разработка всех остальных частей данного регламента.

И еще одно требование: чтобы какую-то структуру выделить как центр, нужны организационно-технические возможности ведения для нее отдельного учета прямых затрат и доходов.

– А как Вы моделировали все бизнес-процессы?

– Когда разрабатывался бюджетный регламент, наш проект только начал существовать и действовал на основе общего бизнес-плана. А в ходе работы мы выявили реальные бизнес-процессы. Пришлось вместе с другими службами в течение нескольких дней описать все процессы и определить, где концентрируются зоны ответственности. Все остальное было уже делом техники.

– Пришлось ли Вам в связи с формированием финансовой структуры как-то изменить организационную структуру предприятия?

– На мой взгляд, изменение оргструктуры возможно в двух ситуациях: во-первых, если мы видим, что нужно выделить структурное подразделение, которое будет заниматься конкретным видом деятельности (например, бюджетным процессом); во-вторых, когда начинается моделирование и анализ потоков предприятия, поиск и персонификация центров ответственности, очень четко видно, где идет дублирование функций, а где есть «узкие” места.

Нам пришлось пересмотреть организационную структуру компании. И вот почему. При анализе мы обнаружили, что у нас не выделен рекламный участок. Возникло предложение организовать службу рекламы как самостоятельное структурное подразделение. До этого единственный в компании менеджер по рекламе входил в состав коммерческого отдела. То же самое было и с маркетингом, и с хозяйственной службой. Мы, например, разработали положение о хозяйственном отделе, который был создан в качестве центра затрат по целому ряду бюджетных статей: хозрасходы, затраты на упаковочные и расходные материалы и т. д.

Выявилось и дублирование производственных функций. У нас есть направление бизнеса, связанное с торговлей, а также направление, касающееся инвестиционной деятельности. И только в процессе бюджетирования выяснилось, что по каждому из этих направлений работал менеджер, покупавший офисную мебель и оборудование. В итоге все полномочия по закупке передали одному специалисту.

– В заключение, что бы Вы посоветовали тем финансистам, которые собираются внедрять бюджетирование у себя в компаниях?

– Внедрение бюджетного процесса, судя по личному опыту, достаточно трудоемкая задача и требует усилий всего коллектива. Начиная внедрение, следует помнить хорошую русскую пословицу «семь раз отмерь, один раз отрежь”. Необходимо заранее все детально просчитать, смоделировать бизнес-процессы.

Кроме того, следует иметь в виду нежелание многих служб участвовать в бюджетировании, отнестись к этому процессу с такой же ответственностью, как к выполнению профильных обязанностей. Потому что, например, хозяйственник считает, что его основное дело – закупать, а коммерсант – продавать. Бюджетирование же отнимает много времени, и это неизбежно. Поэтому совет такой: регламент бюджетного процесса должен быть утвержден на самом высоком уровне. В этом документе следует предусмотреть достаточно жесткие санкции за несвоевременную сдачу бюджетов, бюджетных заявок. Мы действовали так: если бюджетная заявка не подана в срок, то данная статья расходов просто какое-то время не финансируется либо финансируется по остаточному принципу. При этом финансовая служба должна быть инициатором бюджетного процесса, его мозговым центром.

Назначив руководителей центров ответственности, мы провели с каждым из них беседы о сроках, структуре бюджетных форм, ответственности. Подготовили регламент, довели его до каждого руководителя ЦО и только после этого приступили собственно к внедрению бюджетирования.

Беседовал Борис Костин

ЦФО в определениях стандарта IDEF0

ЦФО возможно представить в определениях стандарта IDEF0 (Руководящий документ Госстандарта РФ «Методология функционального моделирования IDEF0») – рисунок 6.

Методология проектирования SADT (Structured Analysis and Design Technique) была разработана Д.Т. Россом в 1969-73 годах. Она была создана для проектирования систем более общего назначения, если сравнивать с прочими структурными методами, появившимися из проектирования программного обеспечения. IDEF0 (подмножество Structured Analysis and Design Technique) применяется для моделирования бизнес-процессов в организационных системах.

Рисунок 6. IDEF0-модель центра ответственности

Как было отмечено выше, в зависимости от масштаба конкретных решений, которые должен принять руководитель ЦФО, выделяют отдельные центры инвестиций, доходов, прибыли, затрат:

  • Руководитель данного центра инвестиций полностью отвечает за организацию и эффективность новых бизнес-проектов, прибыль от реализации которых ожидается в будущем.
  • Руководитель центра прибыли отвечает за реализацию одного, двух и более бизнес-проектов холдинга, обеспечивающих получение и учет прибыли.
  • Руководитель центра дохода в рамках обозначенного бюджета отвечает за полное достижение заданного уровня доходов (выручки).
  • Руководитель центра затрат отвечает за полное соблюдение планового уровня затрат по производству оговоренного ранее количества определенной продукции (оказания неких услуг, выполнения каких-либо работ). Данная форма в наибольшей степени подходит для производственных, а также обеспечивающих подразделений.

Замечание 1

Критерием оценки для подобных центров можно назвать точность исполнения установленных лимитов затрат при выполнении заданных объемов производства с соблюдением установленных сроков и обеспечение требуемого качества на сто процентов.

В холдинговых структурах зачастую управление затратами осуществляется точно по статьям затрат: дочерняя компания обязана отчитываться перед материнской организацией за выполнение не только всего бюджета в целом, но и по каждой отдельной статье. В таком случае более чем целесообразно выделять некие центры ответственности не только за расходами подразделений и бизнес-единиц, но и для осуществления контроля за расходом ресурсов по статье (типу ресурса) в целом по всему холдингу. Руководителем такого ЦФО назначается функциональный менеджер по определенному направлению. Так, за расход нормируемых материалов может отвечать главный технолог, за расходы по ремонту и содержанию оборудования – главный инженер, за расход электроэнергии – главный энергетик.

Основной инструмент управленческого учета, дающий возможность контролировать деятельность центра затрат, – это смета, которая для центра затрат обязана содержать данные о планирующихся затратах, основанные на планах управления и концепции контролируемых затрат.

Замечание 2

Глубина детализации ЦФО обязана соответствовать требованию, по которому все затраты на управление этим ЦФО не могут превышать получаемого от него эффекта.

Замечание 3

Можно установить формальный критерий – затраты ЦФО обязаны быть не меньше двух процентов затрат всей организации.

Определение 3

Уровень существенности напрямую зависит от масштабов организации.

Слишком сложно? Не парься, мы поможем разобраться и подарим скидку 10% на любую работу Опиши задание Определение 4

Под «единицей (элементом) затрат» подразумевается место формирования затрат либо часть технологического цикла.

Определение конкретных функций элементов финансовой структуры – следующий этап построения финансовой структуры холдинга (согласно рисунку 2).

Входы и выходы ЦФО согласно схемы перемещения оборотных средств

В соответствии со схемой перемещения оборотных средств любой ЦФО обладает собственными выходами и входами. Для ЦФО по производству или по продаже выход может оцениваться согласно стоимости продукции, для прочих ЦФО выход может измеряться стоимостью оказанных услуг либо качеством.

Входы могут оцениваться по произведенным затратам. В данном случае система учета по ЦФО должна обеспечивать возможность отделения затрат, контролируемых конкретным ЦФО, от неконтролируемых им. При этом, особо важен метод отнесения затрат на ЦФО. Например, в том случае, если затраты на производимый ремонт оборудования распределяются на этот конкретный ЦФО, то возможность осуществления полного контроля этих затрат довольно ограничена, но если они относятся пропорционально часовой ставке за каждый час отработанного времени и ремонт проводится по запросу ответственного исполнителя, при этом степень их контролируемости возрастает.

Порядок формирования ЦФО в полной мере зависит от сферы деятельности компании, ее мощности, отраслевой специфики, а также технологического процесса, организационной структуры, месторасположения. На практике были выработаны лишь отдельные ориентиры при выборе ЦФО. Так, центры затрат – это в большинстве случаев производственные подразделения, отдел, занимающийся закупками, отделы административно-управленческого аппарата и проч. Оценка их работы в первую очередь зависит от эффективности применения ресурсов выпуска продукции и связанных с этим затрат. Центры продаж коммерческие, маркетинговые, сбытовые подразделения, ответственные за реализацию. Главный показатель их работы – объем продаж, выручка от реализации. Центры прибыли – в большей степени самостоятельные подразделения, руководство которых ответственно и за продажи, и за затраты, то есть за объем получаемой прибыли.

Проводя анализ потоков денежных средств и ТМЦ, провести классификацию входов и выходов объектов анализа можно таким образом:

  • Инвесторы и (или) учредители (финансовое управление, финансовая служба управляющей компании и проч.) – центры инвестиций (сокращенно ЦИ).
  • Предприятия, которые занимаются исключительно производством, – центры затрат (сокращенно ЦЗ).
  • Предприятия, которые занимаются производством и реализацией, – центры прибыли (сокращенно ЦП).
  • Предприятия, которые занимаются исключительно реализацией, – центры дохода (сокращенно ЦД).

Одним из главных критериев отнесения структурного подразделения к тому или иному типу ЦФО можно назвать обязанности и полномочия менеджера, возглавляющего конкретное подразделение. Нельзя возлагать на менеджера ответственность за те показатели, которые находятся не под его непосредственным контролем.

Проведя анализ организационной структуры некоего предприятия, его результат нужно перевести в таблицы, на основании которых можно выстроить финансовую структуру предприятия.

Таблица 1. Анализ организационной структуры предприятия

Подразделение

Функция

Показатель деятельности

Управление доходами

Управление затратами

Управление инвестициями

Тип ЦФО

УК (Управляющая компания)

Управление капиталом

Рентабельность капитала и инвестиций

Присутствует

Присутствует

Присутствует

ЦИ

Подразделение (дивизион) 1

Продажи

Отклонения в доходах

Присутствует

Отсутствует

Отсутствует

ЦД

Подразделение (дивизион) 2

Управление затратами

Отклонение по затратам

Отсутствует

Присутствует

Отсутствует

ЦЗ

Отдел закупок

Управление затратами

Отклонения по затратам

Отсутствует

Присутствует

Отсутствует

ЦЗ

Производство

Управление затратами

Отклонения по затратам

Отсутствует

Присутствует

Отсутствует

ЦЗ

Цех 1

Управление затратами

Отклонения по затратам

Отсутствует

Присутствует

Отсутствует

ЦЗ

Цех 2

Управление затратами

Отклонения по затратам

Отсутствует

Присутствует

Отсутствует

ЦЗ

Склад

Управление затратами

Отклонения по затратам

Отсутствует

Присутствует

Отсутствует

ЦЗ

Финансовая служба

Управление затратами

Отклонения по затратам

Отсутствует

Присутствует

Отсутствует

ЦЗ

Подразделение (дивизион) 3

Управление прибылью

Отклонения по прибыли

Присутствует

Присутствует

Отсутствует

ЦП

Цех 1 – Растениеводство

Управление затратами

Отклонения по затратам

Отсутствует

Присутствует

Отсутствует

ЦЗ

Бригада 1

Управление затратами

Отклонения по затратам

Отсутствует

Присутствует

Отсутствует

ЦЗ

Бригада 2

Управление затратами

Отклонения по затратам

Отсутствует

Присутствует

Отсутствует

ЦЗ

Цех 2 – Животноводство

Управление затратами

Отклонения по затратам

Отсутствует

Присутствует

Отсутствует

ЦЗ

Бригада 3

Управление затратами

Отклонения по затратам

Отсутствует

Присутствует

Отсутствует

ЦЗ

Бригада 4

Управление затратами

Отклонения по затратам

Отсутствует

Присутствует

Отсутствует

ЦЗ

Таблица 2. Распределение холдинговых менеджеров по центрам ответственности.

ЦФО

Подразделение оргструктуры

Начальник

ЦИ «УК»

УК

Генеральный директор предприятия

ЦП «Производственное подразделение»

Подразделение производства

Руководитель конкретного подразделения

ЦД «Торговля»

Подразделение торговли

Руководитель конкретного подразделения

ЦЗ «Цех производственного подразделения»

Цех производственного подразделения

Начальник данного цеха

На рисунке 7 можно увидеть завершающий этап – завершение построения финансовой структуры.

Рисунок 7. Схема финансовой структуры агрохолдинга

Определение 5

Анализ организационной структуры организации в целях построения определенной финансовой структуры направлен на определение финансового функционала подразделений.

При построении финансовой структуры ЦФО группируются по уровням, что можно увидеть на рисунке 7. Первый уровень – центр инвестиций, в данном случае УК; второй уровень – проекты, дивизионы; третий и четвертый – отдельные направления работы внутри дивизиона. Пятый и следующие (дальнейшие) уровни внутри каждой конкретной организации образуются из центров финансового учета, МВЗ. В такой ситуации необходимо учесть, что чем больше имеется уровней и будет выделено центров учета, тем большее количество времени и трудозатрат нужно будет для составления бюджетов и отчетов, но тем более точную и полную аналитику можно будет получить в конце.

По итогам формирования ЦФО разрабатывается «Классификатор центров ответственности», в котором закрепляются точные принципы их выделения, кодирования и классификации, а также «Справочник центров финансовой отчетности», в котором перечислены ЦФО данной организации.

Внутри предприятия, входящего в данный холдинг, финансовая структура формируется точно по тому же принципу, что и для холдинга.

Получается, что невозможно построить финансовую структуру, четко не разобравшись в бизнес-процессах, точно не описав функции для каждого из структурных звеньев. После все производственные функции нужно закрепить за каждым конкретным подразделением. Проще и нагляднее всего использовать таблицу (таблица 3). Обязательно нужно помнить, что эта работа выполняется с целью сформировать финансовую структуру для фактического создания бюджетирования, и для этого каждой функции обязана соответствовать своя собственная статья из бюджета расходов и доходов (показано в таблице 4).

Таблица 3. Закрепление функций за конкретным структурным подразделением

Функция

Структурные подразделения

Производство

Первое подразделение

Обслуживание

Второе подразделение

Продажа

Третье подразделение

Таблица 4. Пример функционального распределения статей бюджета прибылей и затрат между отдельными подразделениями

Функция

Структурные подразделения

Статьи бюджета прибылей и затрат

Производство

Подразделение либо цех подразделения

Прямые затраты

Обслуживание производства

Подразделение либо цех подразделения

Общепроизводственные затраты

Продажа

Подразделение

Выручка от продажи

Обслуживание имущества общее

Подразделение либо цех подразделения

Общехозяйственные затраты

Снабжение

Отдел подразделения

Общепроизводственные затраты

Хранение ТМЦ

Склады подразделений

Общепроизводственные затраты

Контроль и учет

Планово-экономические отделы, отдел бухгалтерии и т.д.

Управленческие расходы

Управление

Руководство холдинга и его подразделений

Управленческие расходы

Получается, можно определить структурные подразделения, которые будут точно выполнять запланированные функции, а этим функциям будут точно соответствовать определенные статьи бюджета расходов и доходов.

Всё ещё сложно? Наши эксперты помогут разобраться

В отличие от МВЗ центры финансового учета (ЦФУ) несут ответственность за доходы. Данный тезис требует уточнения. «Несут ответственность» — это означает возможность не просто контролировать, но и влиять на доходы. Иначе говоря, объем продаж или объем выпуска зависит от руководителей ЦФУ. Не каждый выпускающий цех может реально влиять на объем производства своей продукции, не может произвольно увеличивать или снижать его. Но не только возможность влиять на доходы характеризует ЦФУ. Например, объем продаж (производства) для ЦФУ может^ устанавливаться (ограничиваться) сверху, но управление затратами осуществляют руководители ЦФУ самостоятельно с целью получения планового показателя прибыли (нормы или массы) или убытка (если речь идет о планово-убыточном структурном подразделении). Таким образом, к ЦФУ могут быть отнесены любые центры доходов и расходов, как центры прибыли, так и центры убытков.

В качестве примера ЦФУ можно привести вспомогательные цехи предприятий, если загрузка их’ недостаточная (в силу незагруженно- сти основного производства), издержки (особенно условно-постоянные) большие и необходимо найти дополнительные источники доходов (например, работа в свободное от обслуживания основного производства время) для сокращения убытков. Далеко не всегда дополнительные доходы могут компенсировать все затраты, но уменьшить общий убыток они могут. Выделение такого цеха в ЦФУ во многом будет зависеть от способности его руководства изыскать возможности получения этих дополнительных доходов.

Степень децентрализации в ЦФУ больше, чем в МВЗ. Для ЦФУ главным контрольным показателем является прибыль (убыток), т.е. баланс доходов и расходов. Если для увеличения объема продаж (производства) ЦФУ придется превысить какие-либо лимиты условно-постоянных затрат, то при одновременном увеличении прибыли (уменьшении общего убытка) финансовые результаты компании в целом будут только лучше. Контролировать сверху отдельные нормативы и лимиты нет необходимости. Контроль этих затрат может осуществляться самими ЦФУ. Тем не менее могут быть затраты, нормы и лимиты, которые ЦФУ превышать не должен. Речь идет о дефицитных ресурсах. Превышение норм и лимитов данным ЦФУ может обернуться нехваткой этих ресурсов в других структурных подразделениях компании. Что касается такого показателя, как объем продаж, то для ЦФУ могут быть установлены ограничения не только снизу, но и сверху. За увеличением оборотов в ЦФУ может быть введен отдельной контроль, чтобы чрезмерно быстрый их рост не приводил к угрозе нарушения ликвидности в компании в целом.

Для ЦФУ составляют БДиР, поскольку главными контрольными показателями здесь являются прибыль (убыток) и объемы продаж. Набор и форматы операционных бюджетов, режим их составления и контроля должны быть прерогативой самого ЦФУ. Какие затраты и как контролировать — должны решать руководители ЦФУ (режим самоконтроля). Степень свободы маневра ресурсами и выбор способов получения прибыли (уменьшения убытков) у ЦФУ должны быть больше, чем у МВЗ. Поскольку затраты могут быть взаимодополняемыми.и взаимозамещающими, ЦФУ (если это действительно ЦФУ, а не структурное подразделение) должен иметь право самостоятельно контролировать и регулировать уровень (нормы и лимиты) всех затрат, с тем чтобы добиваться их общей экономии (сокращения). Если для получения большей прибыли приходится превышать нормы или лимиты каких-либо затрат, то это проблемы ЦФУ, и они не должны решаться на высшем уровне управления компании.

При необходимости центры финансового учета самостоятельно могут отслеживать движение денежных средств (в части поступления оплаты за отгруженную продукцию, при расчетах с поставщиками) и, следовательно, составлять соответствующие графики движения денежных средств. Как и в МВЗ, в ЦФУ могут разрабатывать также и ПКЗ. На базе БДиР и ПКЗ отдельных ЦФУ составляют сводные БДиР и ПКЗ. На их основе и на основе графиков движения денежных средств составляют два основных мастер-бюджета компаний: БДДС и расчетный баланс. Для стимулирования работников ЦФУ, так же как и МВЗ, могут применяться различные формы премирования (за достижение соответствующих финансовых показателей: прибыли, объемов продаж, соблюдение норм и лимитов критических затрат). Но в дополнение к этому (в России хотя бы теоретически) могут существовать различные механизмы распределения плановой (заранее установленной ЦФУ сверху) и дополнительной (полученной в результате сокращения затрат, экономии ресурсов) прибыли.

Наши компании (особенно холдинги) очень любят «выгребать» из подконтрольных им бизнесов всю прибыль, как говорится, подчистую (т.е. всю чистую прибыль, а заодно и часть операционной, маржинальной). В промышленно развитых странах часто принято (в рамках столь непонятного нашим руководителям стимулирования инициативы тех, кто отвечает за конкретный бизнес) оставлять часть плановой и дополнительной прибыли (в США, например, до 40%) в распоряжении ЦФУ. Почему не более 40%? Объяснение у американцев простое — руководители ЦФУ не знают, как распорядиться большим процентом прибыли. Но у нас-то в стране, конечно, все знают, как распорядиться всей полученной прибылью (наверное, поэтому им ее и не оставляют). Но, как известно, дьявол весь в деталях. При разработке систем стимулирования для ЦФУ важно определить не только формулу распределения плановой и дополнительной прибыли, но и регламент (порядок) использования той ее части, которая остается в распоряжении руководителей ЦФУ.

В теории финансового менеджмента рекомендуется использовать на финансирование так называмого «фонда потребления», включающего дивиденды, премии начальникам и средства на социальную сферу, не более 22% чистой прибыли. Если компания «проедает» больший процент чистой прибыли, то принято считать, что она «проедает» (недофинансирует) свою будущую производительность (эффективность производства). Иначе говоря, недостаточное реинвестирование чистой прибыли в развитие бизнеса чревато потерей его конкурентоспособности. Именно это обстоятельство имеет важное значение для ЦФУ. Из 40% оставляемой в распоряжении ЦФУ прибыли не более 8-9% может быть использовано на дополнительное премирование и социальную сферу. Оставшиеся 31-32% предстоит вложить обратно в бизнес, за который отвечает ЦФУ. Но сделать это в ряде случаев действительно бывает непросто, ибо возможности ЦФУ в развитии своего бизнеса могут быть существенно ограничены (например, лимитами на рост объемов продаж).

Наиболее характерными примерами ЦФУ можно назвать структурные подразделения, отвечающие за определенные проекты, контракты илй группы заказов. Это могут быть многопрофильные коммерческие структуры и предприятия сферы услуг, в которых сбыт разделен между несколькими службами (руководителями), ответственными за работу с клиентами определенного типа. Каждое такое структурное подразделение самостоятельно осуществляет поиск потребителей, организует сбыт и продвижение продукции и способно контролировать как доходы (по своему направлению хозяйственной деятельности), так и расходы.

Для примера рассмотрим финансовую структуру сибирской транспортной компании ООО «ТЭС». Она состоит из МВЗ и ЦФУ, выступающих в качестве объектов финансового планирования и учета. Местами возникновения затрат являются отделы и службы компании, отвечающие за определенные виды регулируемых затрат и обеспечивающие координацию деятельности основных, так сказать, «зарабатывающих» структурных подразделений компании. Последние выделяются в центры финансового учета, которые отвечают как за определенные виды доходов (бизнесы) компании, так и за все виды затрат. ЦФУ лесут ответственность за затраты в пределах установленных лимитов и норм расходов и их экономию, а также обязаны обеспечивать полноценное финансирование общеорганизационных расходов компании в пределах установленных параметров.

В качестве МВЗ выделяется администрация ООО «ТЭС». Здесь к’/регулируемым затратам относятся: премиальный фонд оплаты труда, приобретение основных средств (компьютеры, мебель, оргтехника), сотовая и междугородная связь, офисные, хозяйственные и прочие общеорганизационные расходы.

В качестве ЦФУ выделяют: 1) отдел автоэкспедирования (центр прибыли); 2) склад (центр убытков); 3) отдел движения (центр прибыли); 4) отдел погрузочно-разгрузочных работ и оперативный отдел (центр прибыли). Рассмотрим подробнее ЦФУ № 1. Источником доходов здесь являются автомобильные перевозки. Данный центр самостоятельно осуществляет поиск клиентов, а также обслуживает клиентов отдела движения (отвечающего за обработку и перевозку грузов по железной дороге). Расходы этого ЦФУ делятся на две группы: общеорганизационные — нерегулируемые (затраты МВЗ) и регулируемые — собственные расходы ЦФУ: автотариф, заработная плата экспедиторов с премиальными и начислениями; прочие (хозяйственные, канцелярские расходы, связь и т.п.).

Для МВЗ в качестве контрольных показателей устанавливаются месячные лимиты соответствующих статей текущих затрат — обще- организационных расходов, наиболее важными из которых являются: премиальный фонд оплаты труда; основная заработная плата; сотовая и междугородная связь; офисные расходы; хозяйственные расходы; прочие, включая консультационные услуги, услуги банка, аренда, безопасность и т.п. Кроме того, устанавливаются лимиты первоначальных затрат (приобретение основных средств — компьютеров, мебели, оргтехники), определяемые в абсолютных или относительных величинах ежеквартально.

Для ЦФУ в качестве главных контрольных показателей принимаются: объемы продаж; масса чистой прибыли (убытка); норма чистой прибыли (рентабельность — в процентах). Руководители ЦФУ вправе самостоятельно осуществлять маневр расходами в пределах оборотов и установленных показателей прибыли (убытков).

Соответственно для МВЗ составляют операционный бюджет управленческих расходов и ПКЗ на закупку оргтехники, а для ЦФУ — бюджеты продаГж и БДиР с выделением доходной части по источникам доходов (выставляемым счетам), регулируемых затрат и обще- организационных затрат (доля ЦФУ в управленческих расходах).

Для ЦФУ № 2 дополнительно составляют план капитальных затрат. На уровне компании в целом разрабатывают сводные БДиР и ПКЗ. На основе этих бюджетов составляют мастер-бюджеты БДДС и расчетный баланс компании. Основой системы стимулирования является премирование руководителей МВЗ и ЦФУ (в пределах лимитов на оплату труда) за выполнение (перевыполнение) плановых заданий. Определенный процент премиального фонда распределяется за выполнение и перевыполнение главных контрольных показателей. При этом основная часть оплаты труда привязана к качеству и срокам обслуживания клиентов.

Характеристики ЦФУ:

  • • ответственность за доходы, регулируемые (контролируемые) затраты и часть нерегулируемых (общеорганизационных) затрат;
  • • целевые показатели — прибыль или убыток, объем продаж, нормы и лимиты критических затрат;
  • • виды бюджетов — БДиР, графики движения денежных средств и ПКЗ;
  • • консолидация в сводные БДиР и мастер-бюджеты БДДС и расчетный баланс;
  • • системы стимулирования — премирование плюс распределение плановой и дополнительной прибыли.

Оставить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *