Как наказать руководителя за ошибки подчиненных

Наказание — один из ключевых и самых сложных навыков «Персонального управленческого искусства». Для того, чтобы ими овладеть на практике, важно изучить все нюансы этого процесса. Данная статья — это мой конспект с вебинара Владимира Тарасова от 21 ноября 2018 года. Так как тема эта очень обширная, то рассмотрена прежде всего в виде тезисов, без детального рассмотрения отдельных пунктов. Далее следует конспект.

  • Что такое наказание
  • Роли в процессе наказания
  • Виды наказаний
  • Ожидаемые и возможные результаты
  • Примеры созидательных и разрушительных наказаний
  • Ответы на вопросы слушателей

Что такое наказание

Тема наказания сотрудников звучит достаточно жестко. Но если посмотреть, что противопоставляется наказанию? Бывает, что сотрудника долго не наказывают, а потом в один момент увольняют. Либо никого не наказывают, но фирма идет на дно. Именно поэтому наказание в интересах и руководителя, и подчиненных. Но интересы эти реализуются, в том случае, если наказания делаются искусно — когда они созидательные, а не разрушительные.

Наказание как способ мотивации требует большей точности и управленческого искусства, чем поощрение. Поэтому руководители не очень любят заниматься наказанием, за исключением некоторых извращенных натур. Нормальный руководитель — он не любит наказания, потому, что это более трудное для души дело. Последствия ошибки гораздо сильнее, чем при неправильном поощрении.

Наказание — это создание человеку, вызвавшему своим действием или бездействием наше неудовольствие, условий в которых он не хотел бы очутится.

Роли в процессе наказания

Субъект — тот, кто выносит наказание.

Объект — тот, кого наказывают.

Исполнитель — тот, кто осуществляет наказание.

Свидетель или третье лицо — наблюдатели наказания или те, кто о нем узнает.

Наказание не всегда для всех этих участников является наказанием. Бывает только для субъекта. Он считает, что наказал, а объект этого даже не почувствовал. Бывает только для объекта. Субъект не наказал, но он воспринял действия руководителя, как кару. Бывает только с точки зрения исполнителя. Он может быть не в курсе, что это не наказание, а только игра и поэтому воспринимает его серьезно.

Наказание может восприниматься, как отдельными участниками процесса, так и всеми сразу. Но только в том случае, когда оно воспринимается всеми — наказание считается бесспорным фактом. В остальных случаях, оно побуждает разное толкование.

Наказание может применять как субъект непосредственно, так и через посредников. Во втором случае, посредник может как усиливать наказание, так и смягчать, а то и вообще не осуществлять его.

Суть наказания хорошо передает образ костра. Наказание — это удаление от костра, в темноту, где страшно и опасно.

Виды наказаний

По типу

1. Удаление от источника блага.
2. Приближение к источнику страдания.

У каждого человека есть «костры», которые мотивируют его деятельность. К ним относятся: руководитель (хочется быть ближе к нему, сокращать дистанцию), деньги, власть, любимый человек, семья, здоровье, свободное время, наркотики, ощущения (полное отсутствие ощущение — плохо, избыточное — тоже плохо).

По величине

  • Адекватные.
  • Излишние — это по существу два наказания. Одно — за проступок (адекватное), а второе — ни за что.
  • Недостаточные — в какой то части наказан, а в какой то прощен.

По времени

  • Превентивные — до поступка, чтобы такого поступка не было.
  • Преждевременные — когда объекта уже наказали, но он только спустя время узнает за что.
  • Своевременные — когда объекта наказали и он знает за что.
  • Отложенные — наказание спустя определенное время. Часто ожидание наказания для объекта уже и есть самим наказанием.

По справедливости

  • Справедливые.
  • Несправедливые.
  • Спорные.
  • Сомнительные.

Недостаточное поощрение как наказание

Если человека поощряют недостаточно по сравнению с другими, или недостаточно по сравнения с прошлыми поощрениями, примененными к нему, то он воспринимает это, как наказание.

Созидающие и нарушающие наказания

  • Созидающие — такие наказания которые приводят к тому, что человек начинает вести себя так, как не заслуживающий более наказания.
  • Разрушающие — после санкций, человека ведет себя так, что заслуживает еще большего наказания.

Наказание как поощрение

  • Когда примененное наказание выступает, как защита от более строгого наказания.
  • Когда наказание почетно для объекта.
  • Когда наказание смягчает муки совести человека.

Наказание от силы и наказание от слабости

  • Наказание от силы — когда субъект после вынесения наказания или отказа от наказания остается в равной степени комфорта.
  • Наказание от слабости — когда субъекту комфортнее наказать, чем не наказать.

Каждое реальное наказание в той или иной мере, является наказанием от слабости. Так как руководителю тяжело относится одинаково к обеим вариантам развития событий.

Сунь-Цзы говорил, что наказывать нужно прежде всего вышестоящих людей, а поощрять нижестоящих. Но руководители не храброго десятка, как правило, наказывают нижестоящих, а близких к ним, вышестоящих — не наказывают. Это признак слабого руководителя с точки зрения Сунь-Цзы.

Наказание как акт отчаяния

Когда субъект не знает, как себя вести в результате неправильно поведения объекта, то его формула поведения в этой ситуации звучит так — что то делать надо. Вынужденные, демонстративные, назидательные, устрашающие — всё это наказания от слабости, а иногда и акты отчаяния.

Высшая мера наказания

Высшая мера — это самое большое наказание от силы, какое субъект реально может применить к объекту.
Адекватное понимание субъектом, какая высшая мера может иметь место, позволяет ему выстроить адекватную линейку наказаний — когда степень санкций, не противоречит степени виновности.

Причины и поводы наказания

  • Причина — сам проступок объекта.
  • Повод — желание наказать объект, не важно от силы или от слабости, при отсутствии причины.

Как правило, в результате наказания репутация и имидж субъекта, объекта и исполнителя претерпевают изменения.

Ожидаемые и возможные результаты

Как правило, ожидаемые и возможные результаты наказания не совпадают. Это вызвано тем, что любая реальная управленческая ситуация уникальна и конфиденциальна. Субъект не может знать всех обстоятельств объекта, а так же картины мира всех лиц, с которыми объект обсуждает наказание и степень зависимости от их мнения.

Для повышения предсказуемости результатов, субъекту следует уделить достаточное внимание трем вещам:

  1. Разъяснение объекту причин наказания и выбранной меры.
  2. Обсудить справедливость наказания. В идеале, если руководитель может получить признание подчиненного, что наказание справедливое. Не каждый согласен с этим пунктом, но это сильный управленческий ход.
  3. Вербальная упаковка наказания. Потенциальный рассказ объекта третьим лицам. Чтобы третьи лица согласились что объекта наказали справедливо.

Реакция третьих лиц иногда не менее важна, чем реакция объекта. Чтобы понять реакцию третьих лиц, лучше обсуждать с ними не наказание, а сам проступок, еще до наказания. Если будем обсуждать наказание, они начнут давать советы или делать заключения о справедливости наказания — и этот разговор начет нас связывать.

Наказание через третьих лиц

Если сложно наказать напрямую, можно наказать через третьих лиц. Сложно бывает по разным причинам — то ли объектом выступает близкий человек, то ли мы зависимы от мнения вышестоящего начальника. Есть 5 вариантов, как это сделать.

  1. Рассказать без эмоций о проступке объекта третьим лицам с целью ухудшить его репутацию и имидж.
  2. Наказать подчиненных провинившегося.
  3. Наказать тех, кто проводит неформальное общение с провинившимся.
  4. Наказать невиновного.
  5. Наказать весь коллектив, а не только провинившегося.

Наказание как поступок

Поступок всегда задает некоторую ценность. Наказание, как поступок — это демонстративное наказание, с акцентом внимания на то, КОГО наказывают или ЗА ЧТО наказывают. Также иногда демонстративное наказание это просто акцентирование внимания на самой способности руководителя наказывать.

Наказание невиновного

Применяется в том случае, если у виновника есть могучие защитники, или цена наказания явно превышает пользу от наказания. В этом случае наказание невинного происходит для демонстрации того, что ты не можешь наказать виновного. Цель — сделать ситуацию обсуждаемой и подорвать авторитет тех вышестоящих лиц, которые препятствуют наказанию виновного.

Кто наказывает и кого

Если начинающий руководитель наказывает первый раз в своей жизни, лучше посоветоваться с более опытными руководителями. Были ли подобные проступки у самого наказывающего? Первый ли это проступок у этого подчиненного? Есть ли тенденция совершения регулярных проступок? Всё это важно учитывать. Не нужно стричь всех под одну гребенку. Нельзя наказывать всех одинаково. Нужно вникать в предисторию отношения и поведения сторон. С родными и близкими нет конкретных правил наказания, так как всегда есть предистория отношений и поэтому каждая ситуация уникальная.

Примеры созидательных и разрушительных наказаний

Примеры созидательного наказания

Формула созидательного наказания — делай человеку хуже, делая человека лучше. Примеры:

  • Дать повару съесть им же приготовленный суп.
  • Столкнуть в яму приготовленную для нас.
  • Заставить ребенка убрать за собой.

Обобщая, такие санкции можно выразить алгоритмом: ты последствия породил — иди и исправляй.

Примеры разрушительного наказания

Формула разрушительного наказания — делаем другому человеку хуже, а что после этого, нас не волнует. Это наказание не для того чтобы, а потому что. Примеры:

  • Подростка поздно вернувшегося не пускают в дом (не факт что он исправится).
  • Телесные наказания за проступки, которые не причинили физической боли людям или животным.
  • Наказания за проступки вызванные дезорганизацией (когда нельзя не нарушить).
  • Наказания за проступки, которые вызваны тем, что как бы человек не поступил он все равно нарушитель правил.

Наказание как визитная карточка мастерства

Поскольку наказание требует большей точности, то оно является визитной карточкой мастерства руководителя.

Ответы на вопросы слушателей

Как наказывать опытных «звезд», активно и публично саботирующих внедрение современных технологий, в ситуации когда персоналозависимость — характерная черта всей отрасли. Когда бизнес построен на таких личностных качествах людей, в которых существует серьезный дефицит на рынке труда?

Таких звезд лучше наказывать тем, что не давать им достаточных поощрений (нужно снижать степень блага). Звезды очень ревнивы друг к другу. Гораздо ревнивее чем другие люди. Всякая преференция в пользу другой звезды, она всегда как ножом по стеклу. Но отнимать у человека ничего не нужно.

Как наказывать подчинённого, который по важным для него причинам не выполняет задачи поставленные руководителем как самые приоритетные, но при этом выполняет другие менее важные?

Нужно разобраться в причинах. Может не хватает квалификации, может они зацепают чьи то интересы (других коллег) — разобраться и устранить причину.

Один из принципов «Не завоевав сердца — нельзя наказывать, завоевав сердца нельзя — не наказывать». Как определить, что сердца уже завоеваны? И что делать если проступок требует наказания, а сердца еще не завоеваны?

По поведению человека понятно, когда он предугадывает твои желания и стремится мгновенно реализовать вновь появившиеся. Если сердце не завоевано, то наказывают тем, что удаляют от другого огня. Можно также узнать как этого конкретного человека ранее наказывали и применить его.

Как правильно наказывать сотрудника-звезду, чтобы не демотивировать его, при этом, чтобы он понимал, что он такой же, как и все?

Нужно сдвигать ему требования. Почему он не лучший не просто в компании, а в отрасли, в мире? Чтобы снять амбиции нужно их сильно повысить. Но не как упрек, а мягко.

Как наказать поколение Y, они готовы уйти просто так и не привязаны ни к чему (нет лояльности к организации)?

Поговорить о реальных умениях сотрудника и описать его неблагоприятное будущее при постоянных перебегах.

Есть ли сотрудники, которых наказывать нельзя?

Отсутствие улыбки, шутки — это уже наказание. И жестче наказания уже не нужно. Нельзя наказывать неадекватных, супер-приверженных — не понятно какая реакция будет у них. У людей разная чувствительность. Важно всегда это помнить, и подбирать санкции индивидуально.

Когда лучше наказывать публично, а когда один-на-один?

Публично — если было обещано, что будет публичное наказание. Если не было такого предупреждения — лучше не наказывать в такой форме.

Как наказать своего начальника?

Отвечать точно на вопросы, не давать дополнительной информации. Не улыбаться, сохранять холодность, не проявлять инициативу. Важно помнить — начальник тоже нуждается в обратной связи! И без нее чувствует себя некомфортно.

«Если вы лишите меня премии / объявите выговор — я сейчас же уволюсь». Как действовать в такой ситуации?

Нет, такого не будет. Мы с вами только поговорим. Вы не уволитесь от разговора? Руководитель, который не может наказать разговором — слабый руководитель.

Как воздействовать (в т.ч. наказывать) на сотрудника, чей нигилизм и хамское поведение стало «традицией»? Сотрудник достался по наследству, технически компетентен, но есть сложности в применении социального давления, так как окружающие смирились с поведением хамоватого одинокого волка, публично отвергающего просьбы и задания.

Можно говорить косвенно. «Тут в коллективе некоторые жалуются, что у нас завелись хамы. Люди бывают разные. Предлагаю людям, которым хамство неприятно, с хамом общаться только по деловым вопросам.»

Как наказывать если ты пока руководитель без авторитета, недавно приступил к должности руководителя?

Чтобы получить авторитет, новому руководителю нужно показать, что он адекватен. Например, «друзья, у меня испытательный срок, я постараюсь продержатся. Если за полгода я вам так и не понравлюсь, то я сам уйду.» Человек, который адекватен и если он в себе уверен, что он сломает любого, то он всегда завоюет авторитет и станет лидером. Это чувствуется по поведению. Завоевываем авторитет шаг за шагом — от слабых к сильным. Нужно увеличивать зону твердого.

Как найти грань чтобы наказание было ощутимым, но не демотивировало сотрудника?

Начинать с малого: поменять место рабочее, еще что то. Важно, что руководитель должен быть не предсказуемым. У каждого есть фора, кто обладает непредсказуемостью. И у руководителя есть большая фора — он не обязан делится с подчиненным информацией. Плюс нужно разнообразить линейку мелких наказаний.

Управление через наказание

Что ещё здесь важно?

А то, что регламент работы, вы сами и пишите! Поэтому рекомендую как можно подробнее описывайте там должностные обязанности. Потом вам легче будет «докопаться» до неугодного вам сотрудника.

Например, у меня прописано, что сотрудник обязан содержать своё рабочее место в чистоте. Сами понимаете, что это всё субъективно, и «прикопаться» можно к каждой пылинке.

Правда за всё время я использовал этот пункт всего один раз, ну очень был противный работник. Уволить его конечно из-за этого не получилось, но нервы я вымотал ему изрядно. И самое главное он потом стал намного покладистей, то есть цель то наказания – изменение поведения сотрудника была достигнута.

К этой ситуации добавился ещё один бонус. Остальные сотрудники пристально наблюдали за этой ситуацией, и поняли, что мне лучше не перечить, и со мной лучше дружить. Вот так креативно можно использовать трудовой кодекс для облегчения жизни руководителя.

Ещё один пример использования трудового кодекса, для приведения в чувство некоторых нерадивых сотрудников описан , в главе про «обратное делегирование».

Пишу в конце почти каждой статьи. Не все могут позволить себе, быть такими «циничными», и я не всегда был таким. Если вам в работе, да и вообще в жизни мешают комплексы и страхи, избавьтесь от них. Подробно о причинах этих бед написано и .

Александр Федотов

Для чего нужен контроль работы сотрудников

Не спешите отвечать на вопрос в заголовке. В первую очередь стоит оговориться, что контроль персонала нужен обеим сторонам. Руководитель получает результаты, лояльность и надежную команду. Но и сотрудники получают многое: рост компании, а, значит, стабильную зарплату, понятные требования и правила, мотивацию.

Именно с позиции взаимовыгодного сотрудничества стоит воспринимать любые инновации по контролю персонала в организации: от премий за превышение плана продаж до программ-шпионов на компьютерах сотрудников. Все должно делаться ради общего блага и по взаимному соглашению сторон.

Например, если вы вводите трекинг сотрудников через GPS или видеонаблюдение — все об этом знают, и знают, что это делается не из желания наказать, лишить денег и вообще унизить, а ради общего дела, которое может пострадать при невыполнении договоренностей.

Давайте конкретизируем: какую именно пользу получают руководитель и сотрудники, грамотно организовав контроль персонала.

Какое ПО установить для контроля работы сотрудников

В вопросе установки программного обеспечения также действует комплексный подход. Недостаточно следить за сотрудниками через камеры или учитывать рабочее время. Идеально задействовать микс из CRM, программы учета рабочего времени, видео и аудио наблюдения.

Инструменты, повышающие эффективность офисных работников:

  • программы учета времени;
  • программы контроля прихода/ухода работника (биометрия, пропуск);
  • программы наблюдения за рабочим столом.

Инструменты, повышающие эффективность мобильных сотрудников:

  • чек-листы — все ли работник сделал на выезде по нормативам;
  • фотоотчеты — все ли сделано верно;
  • система «внутренних заказов» — учет выполненных заявок и потраченного времени.

Инструменты, повышающие эффективность «удаленщиков»:

  • CRM-система, где ведется переписка, учет задач и рабочего времени;
  • групповые чаты вместо планерок;
  • программы для организации команды (Trello, Basecamp);
  • программы удаленного учета рабочего времени.

Основные функции контроля

  1. Мотивация: материальное и нематериальное поощрение.
  2. Принуждение: материальные и нематериальные санкции.
  3. Дисциплина: зная о контроле, люди склонны быть более собранными.

Базовая формула контроля персонала: грамотное делегирование + открытый и постоянный контроль + качественная обратная связь.

Чем еще полезен правильно выстроенный контроль подчиненных

  • Выявляет низкую мотивацию сотрудников. И ее причины, что очень важно.
  • Находит слабые места в планировании рабочих процессов (сроки, объем работ, загрузка конкретных людей).
  • Находит «слабое звено» среди персонала. Выясняется, кто «бьет баклуши», срывает сроки.
  • Снижает воровство денег и других ресурсов компании.
  • Помогает «вычислить» мошенников, авантюристов, шпионов конкурентов, «подрывников».

Оставить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *