Из чего состоит стратегия?

Стратегия относится к числу многозначных понятий. Существуют сотни определений стратегии, каждое из которых по-своему верно. Стратегия – это:

  • искусство руководства,
  • долгосрочный план,
  • принципы ведения бизнеса,
  • набор правил для принятия решений,
  • способ построения уникальной рыночной позиции,
  • маневр, позволяющий обойти конкурентов,
  • причинно-следственная цепочка целей.

Последнее из этих определений дано основателями Сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard) Нортоном и Капланом. На него я и буду опираться, поскольку его удобно использовать как инструмент для описания стратегии и организации стратегического контроллинга. Подчеркну, что я не отвергаю других определений стратегии. В том подходе, который я буду развивать, каждое из них найдет свое применение.

Итак, стратегия – это причинно-следственная цепочка целей. Теперь необходимо разобраться с понятием «цели», которое также не относится к числу элементарных.

Я выделяю четыре уровня целеполагания: идеалы, стратегические намерения, стратегические цели и задачи.

Идеалы

Идеалы – это цель высшего уровня. Она принципиально не достижима, но является притягательным ориентиром, определяет смысл деятельности организации. Идеалы находят отражение в миссии компании.

Например, компания, занимающаяся производством и монтажом окон, видит свое предназначение в том, чтобы создать стандарт высочайшего уровня сервиса, который станет образцом обслуживания клиентов для любой отрасли В2С.

Поскольку для улучшения качества обслуживания нет предела, то это цель уровня идеала. К ней можно приближаться, но никогда нельзя сказать, что мы достигли финиша.

Стратегические намерения

Стратегические намерения – это цели, связанные с определенным периодом времени. Они характеризуют результаты, которых компания намерена достичь к установленному сроку.

Например, та же оконная компания выражает намерение в течение пяти лет стать лидером по уровню сервиса в московском регионе. Это амбициозная, но принципиально достижимая цель.

Стратегические намерения отражаются в документе, который обычно называется «Стратегическое видение». Видение дает картину будущего, каким его видят лидеры организации, определяющие ее стратегию.

Стратегическое видение должно давать ответы на пять основных вопросов:

  1. В чем состоят стратегические проблемы компании (почему возникла необходимость в изменениях и какие задачи должна решить стратегия)?
  2. Каковы стратегические намерения (долгосрочные целевые ориентиры)?
  3. Как позиционируется компания на рынке (кто целевые клиенты, в чем ценность наших услуг, каковы наши отличия от конкурентов)?
  4. Какова организационная концепция компании (основные принципы управления)?
  5. Каковы главные направления изменений, которые необходимо провести в связи с реализацией стратегии?

При наличии ясных ответов на эти вопросы можно утверждать, что компания имеет вполне определенную стратегию и может приступить к созданию механизма ее исполнения. Инструментом исполнения стратегии является Сбалансированная система показателей.

Стратегические цели

Стратегические цели характеризуют конкретные достижения компании, связанные с определенным периодом времени. Определение цели должно содержать критерий успеха. То есть, измеримый показатель, который позволяет определить достигнута ли поставленная цель.

Одной из стратегических целей оконной компании, стремящейся к повышению уровня сервиса, может быть, например, достижение высокой лояльности клиентов, характеризующейся повторными продажами. Целевой показатель на пятилетний период: 60% повторных продаж в общем объеме продаж компании.

Можно сказать, что стратегические цели в своей совокупности дают более точную, сфокусированную картину будущего по сравнению с той, которая представлена стратегическим видением. Стратегические цели отражаются на карте стратегии, которая является одним из элементов Сбалансированной системы показателей. Карта стратегии отображает не только цели, но и причинно-следственные связи между ними. Это графическое изображение стратегии, которую мы определили в начале статьи как «причинно-следственную цепочку целей». Таким образом, карта стратегии преобразует словесное описание стратегии в наглядное графическое представление, которое дополняется измеримыми целевыми показателями.

На рисунке приведен пример карты стратегии, на которой стратегические цели сгруппированы по четырем проекциям: финансы, рынок, процессы, потенциал.

Стратегические задачи

Достижение каждой стратегической цели обеспечивается определенной последовательностью действий, мероприятий, проектов. Назовем их стратегическими задачами – целями нижнего уровня.

Стратегические задачи являются частью Сбалансированной системы показателей. Каждая задача связана с одной или несколькими целями и входит в общий стратегический план компании, направленный на достижение поставленных целей. Именно стратегические задачи приводят стратегию в действие и обеспечивают ее выполнение. В совокупности стратегические задачи образуют «портфель» стратегических проектов компании, скоординированных между собой и обеспеченных ресурсами.

Как выглядит обычная стратегия компании или почему иная простота хуже воровства?

Часто мы воспринимаем стратегию развития с точки зрения рыночного поведения компании. Это когда содержание стратегии фокусируется только на том, чтобы обеспечить выход компании на новый рынок, например, географический. Иными словами, речь идет о масштабировании существующей бизнес-модели или расширении товарной линейки.

Такой подход обычно не предусматривает глубокой адаптации системы управления и всех структур компании к новой стратегии. Однако именно такое упрощенное понимание роста и таит в себе множество рисков.

Если же речь идет о масштабных изменениях, модификации бизнес-модели и других фундаментальных основ существования организации, то стратегия должна учитывать максимально возможное количество критических факторов успеха. В этом случае разработка стратегии является сложным, многоэтапным и итеративным процессом.

Именно поэтому для подписчиков нашего бесплатного курса мы раскрываем вопрос содержания стратегий с менее привычной стороны. Несмотря на свою простоту, представленные ниже требования к содержанию и процессу разработки стратегии являются одними из ключевых для повышения вероятности реализации стратегий организаций.

Поэтому хорошая стратегия развития организации состоит не только из самой стратегии, но и нескольких других важных вещей. Об этих вещах мы и поговорим в этом уроке.

Стратегия развития организации

Главная идея такой стратегии заключается в том, что каждое последующее состояние организации должно быть лучше предыдущего. Понятие «лучше» здесь будет основываться на оценке общих экономических показателей, например, прибыли, доли рынка, количества сотрудников, качества бизнес-процессов и т.п.

Другими словами, если компания со временем улучшает значение своих показателей или значение ключевых параметров, то можно говорить о ее развитии, и наоборот. Традиционно, стратегия развития предприятия направлена на формирование устойчивого конкурентного преимущества, максимизацию прибыли и, как видно из представленных определений, достижения процветания и стабильности в будущем.

Это достигается посредством определенного набора действий, который будет универсальным для большинства коммерческих организаций.

  1. Действия по увеличению продаж и доли рынка через повышение уровня функционирования, качество продукции или предоставления услуг.
  2. Действия по увеличению продаж и доли рынка за счет снижения цен, основанных на сокращении издержек
  3. Действия по входу или выходу на новые продуктовые или географические рынки.
  4. Действия по использованию внешних рыночных возможностей или защите от внешних угроз.
  5. Действия по укреплению рыночных позиций и конкурентоспособности за счет слияния и поглощения.
  6. Действия по укреплению конкурентоспособности через стратегические альянсы и стратегическое партнерство.
  7. Действия направленные на эффективное управления функциональными направлениями организации (производство, маркетинг, финансы и т.п.).
  8. Действия по улучшению, созданию или приобретению конкурентных ресурсов и способностей.
  9. Действия по укреплению покупательской позиции организации по отношению к поставщикам и дистрибьюторам.

Стратегия развития организации соответствует естественному порядку вещей — любой здоровый человек стремится к благополучию и стабильности, он создает организации, которые направлены на расширение их деятельности и повышение экономической эффективности.

№ 3. НЕОБХОДИМО УЧИТЫВАТЬ КУЛЬТУРНУЮ СОСТАВЛЯЮЩУЮ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ

В современной экономике нельзя просто взять, разработать стратегию и сказать «Вперед, товарищи!». Вернее, сделать так можно, а вот получить ожидаемый амбициозный результат вряд ли.

В современной экономике далеко не всё решается концентрацией ресурсов, многое зависит от так называемых «мягких» факторов.

«Мягкие» факторы реализации стратегии

Одним из важнейших таких факторов является организационная культура. Каждая отрасль требует определенной специфики деловых взаимоотношений внутри коллективов, и каждая компания является носителем определенного своеобразия в этой сфере.

В соответствии с нашими исследованиями, одним из важнейших качеств организации в современных условиях является способность быстро адаптировать свою работу под часто изменяющиеся внешние условия. Корпоративная культура компании должна поддерживать такую способность.

Часто обычное сопротивление изменениям оказывается непреодолимым препятствием на пути реализации стратегий.

Ежедневное развитие и постоянное внимание к стимулированию более эффективного делового поведения и концентрации сотрудников на достижение целей и результатов является основой долгосрочной конкурентоспособности компании и ее экономического процветания.

В противном случае внутренние проблемы отнимут слишком много сил на пути реализации планов.

В современных условиях коллектив не может эффективно справляться с масштабными задачами без общего видения и внутрифирменного консенсуса. Когда вся компания фокусируется на реализации своей стратегии развития, это дает ей значительные преимущества по сравнению с конкурентами.

Это позволяет организации быстрее конкурентов идентифицировать новые рынки в своей отрасли, использовать их эффективнее, а также при определенных обстоятельствах эксплуатировать и слабости конкурентов.

Шаги разработки стратегии компании

Стратегии бывают, как для развития компании, так и для сокращения штата, снижения затрат, и даже вовсе, по ликвидации структурных точек, переориентации на другие процессы.

Полагаю, совсем не обязательно знать названия стратегий, для малого бизнеса, например. Тем более, в чистом виде, какой-то определенный тип встречается очень редко, Обычно, это смешанные варианты. Которые идут от приоритетов бизнеса.

Самое главное, при практическом подходе, понимать какие шаги нужно сделать и в какой последовательности.

Шаги

  1. Провести анализ текущей ситуации. Ретроспективный взгляд поможет понять, какое место занимает сейчас организация на рынке. Собрать всю качественную и количественную информацию. Чем полнее картина, тем лучше будет старт. Не упускайте ничего. Штат, процессы, продукты. Выгружайте всю статистику, которая есть.

Время процессов, количество клиентов за день, конверсию продаж (кстати, отдельно можно и про нее почитать). Именно сейчас, кропотливая работа может привести к неожиданным результатам.

Глядя на общую картину, можно увидеть то, что долгое время не замечалось. Какие–то простые огрехи в управлении, которые можно подправить здесь и сейчас. Или же наоборот, которые ждут планомерного решения, возможно, и замены функционала или смещения с должности.

  1. Проанализировать рынок услуг или товаров, конкурентов. Подробнее можно почитать в статье «как победить конкурентов» и «бенчмаркинг».
  1. Прояснить цели организации, расставить приоритеты. Ориентируйтесь на миссию, надеюсь, она у Вас уже есть.
  1. И вывести детальный краткосрочный план.
  • Задачи для достижения результатов
  • Мероприятия
  • Ресурсы
  • Критерии успеха
  • Определить ответственность

Бизнес-план может быть представлен в виде короткой дорожной карты. В любом привычном виде – диаграмма, графики или табличный вариант. Главное, с единицами измерения, со сроками, и курсом на прибыль.

  1. План корректировать, по мере необходимости. И после выполнения краткосрочного, продолжать работу в следующем этапе. То есть, просто, разделить длительный срок проекта на вехи, и контролировать выполнение каждого. Оперативно реагируя на возникающие риски.

И последнее, стратегию нужно обязательно довести до всех сотрудников, от А до Я. Ведь стратегия компании – это совокупность действий каждого для достижения целей, это командная работа.

Учитывая то, что цели должны держать компанию на плаву, обеспечивая жизнестойкость бизнеса, то мотивация персонала обязательна. (Отдельно про мотивацию написано очень много – про KPI, про систему в целом, нематериальную мотивацию).

Почему стратегия — это страшно

На первый взгляд, в разработке стратегий и стратегических планов как будто бы нет ничего сложного. Эта работа включает, как правило, две регулярно повторяющиеся операции:

  • Объективная (насколько это возможно) оценка текущего состояния бизнеса — внутреннего потенциала компании и внешнего окружения.
  • Определение направления развития через формулирование желаемого будущего состояния.

На основе сравнения текущего состояния бизнеса и желаемого будущего состояния вырабатывается программа действий по переходу из одного состояния в другое. Эта программа (фактически — планы действий) доводится до менеджмента в качестве указания руководителя.

Восприятие стратегического планирования как сложного вида деятельности формируется (и оправдывается) теми ошибками, которые совершили, или опасаются совершить руководители и менеджмент компании. Многие говорят о неопределенности будущего как о ключевом факторе, мешающем стратегическому планированию. Но мы уверены, что главное препятствие в разработке стратегий и стратегических планов — страх. Страх принять неправильное, непоправимое решение и проиграть в конкурентной борьбе. Однако, очевидно, что отсутствие решений — самая худшая альтернатива. Акцентирование на операционных вопросах, тушении пожаров и суетливые метания между возможностями приводит только к тому, что бизнес теряет целостность, стабильность и перестает быть привлекательным для наиболее успешных и перспективных сотрудников, к тому, что разрастается управленческий хаос.

Ошибки, вызывающие у руководителей страх перед стратегическим планированием, могут возникнуть на каждом из указанных выше этапов. Однако добровольный отказ от стратегического планирования под предлогом избегания ошибок не является лучшим выбором. Отказавшись от стратегического планирования, вы провоцируете хаотичное нецелевое расходование ресурсов, метания в погоне за сиюминутными (зачастую воображаемыми) выгодами, зависимость компании от сотрудников-«звезд” и их настроения, принятие сиюминутных (непродуманных и противоречивых) решений… Вы порождаете своим отказом организационный хаос и отсутствие фокусирования / концентрации ресурсов и внимания сотрудников на достижимых целях.

Резюме

Описание стратегии компании включает следующие элементы:

  1. Миссия. Определение «предназначения» компании, ее цели высшего уровня.
  2. Стратегическое видение. Ясные ответы на пять вопросов: стратегические проблемы, стратегические намерения, позиционирование на рынке, организационная концепция, главные направления изменений.
  3. Карта стратегии. Четко сформулированные стратегические цели, соединенные причинно-следственными связями.
  4. Целевые показатели. Измеримые критерии успеха в достижении стратегических целей.
  5. Стратегические задачи. Стратегические мероприятия и проекты, обеспечивающие достижение целей.

Возвращаясь к определениям стратегии, приведенным в начале статьи, мы можем увидеть, что в описании стратегии, к которому мы пришли, присутствуют и «долгосрочный план», и «уникальное позиционирование на рынке» и «принципы ведения бизнеса» – все это отражается в целях компании, целевых показателях и стратегических проектах. Неявно присутствует здесь и «искусство управления», поскольку успех в разработке стратегии только наполовину обеспечивается научными методами и технологией. Вторая половина – это искусство.

При наличии перечисленных здесь артефактов можно утверждать, что компания имеет вполне определенную стратегию и способна управлять ходом ее выполнения. Впрочем, для того чтобы управлять выполнением стратегии, необходимо организовать процессы информационного обеспечения, планирования, контроля. Но это уже другая тема.

Фото в анонсе: Unsplash

Оставить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *