Этапы процесса разработки управленческого решения

Управленческое решение вырабатывается и принимается для решения определенной проблемы.

Проблемное поле можно представить следующим образом: проблема в целом и составляющие ее элементы (что требует решения?); средства (финансовые, материальные и т.п.), необ­ходимые для решения проблемы в целом и составляющих ее элементов (для чего требуются средства?); действия по разрешению проблемы в целом и составляющих ее элементов (как мож­но решить проблему?); общие и частные сроки решения про­блемы в целом и составляющих ее элементов (когда должна быть решена проблема?); лица, ответственные за разрешение про­блемы в целом и составляющих ее элементов (кто решает про­блему?).

Ответы на сформулированные вопросы как раз и должно дать управленческое решение, процесс разработки которого представ­ляет собой совокупность последовательных действий, группируе­мых обычно в несколько этапов, каждый из которых, в свою оче­редь, состоит из разного количества стадий (процедур, операций и т.п.).

Специалистами предлагаются различные схемы разработки управленческих решений, различающиеся не принципиально, а по степени детализации.

Одна из наиболее традиционных моделей процесса разработки управленческого решения выглядит следующим образом.

Подготовка управленческого решения:

1. Выявление и анализ проблемной ситуации. Анализируется исходная информация о состоянии объекта управления (физкультурно-спортивной организации, ее подразделения; процесса деятельности и т.д.) и внешней среды, определяются стратегиче­ские направления решения выявленной проблемы для последую­щего формирования целей. Кроме того, выявляется срочность ре­шения проблемы, возможность оказания воздействия на объект управления с учетом наличия управляемых и неуправляемых фак­торов внешней среды и др.

2. Формирование цели. Определяется цель решения кардиналь­ной проблемы, в необходимых случаях проводится декомпозиция главной цели, т.е. осуществляется конкретная формулировка подцелей и задач с конкретными количественными характе­ристиками, по которым можно будет судить о степени их реализации.

3. Выявление полного перечня вариантов решения проблемы. Разрабатывается как можно более полный спектр вариантов (в зави­симости от конкретной ситуации, 5 — 7 вариантов и более) достижения сформулированной цели. Практика показывает, что

4. Выбор допустимых (реальных в конкретной ситуации) вариантов решения проблемы. Изучение различных ограничений, препятствующих реализации некоторых вариантов решения пробле­мы и, как следствие, их фильтрация. В качестве основных ограни­чений могут выступать ресурсные, нормативно-правовые, социальные, морально-этические и др.

5. Предварительный выбор лучшего варианта решения проблемы Выбор из реально применимых в конкретной ситуации вариантов решения проблемы наиболее предпочтительного на основе де­тального анализа затрат ресурсов и других факторов.

Принятие управленческого решения:

6.Оценка реально применимых и лучшего варианта решения проблемы со стороны лица (органа), принимающего решение. Комплекс­ный анализ лицом (органом), принимающим решение, накоп­ленной информации, изучение заключений специалистов (экс­пертов, консультантов и т.п.) с использованием собственного опыта и интуиции руководителя.

7.Экспериментальная проверка допустимых вариантов решения проблемы. В отдельных случаях, когда окончательный выбор луч­шего варианта решения проблемы вызывает затруднения, может быть осуществлена экспериментальная проверка допустимых ва­риантов.

8.Выбор лучшего варианта решения проблемы. Данный этап либо является логическим завершением шестого этапа, либо, если про­водилась экспериментальная проверка допустимых вариантов, следует за седьмым этапом. Значимость этапа заключается в при­нятии окончательного, наиболее оптимального варианта реше­ния проблемы с учетом многообразных обстоятельств. Кроме того, на этом этапе принятое управленческое решение фиксируется в
определенной форме.

Необходимо обратить внимание, что в отдельных случаях мо­жет потребоваться согласование принятого управленческого ре­шения с вышестоящей организацией, только после которого мож­но приступить к его реализации.

Реализация управленческого решения:

9. Определение этапов, сроков и исполнителей принятого реше­ния. Обычно на данном этапе разрабатывается план реализации управленческого решения, в котором намечаются мероприятия и последовательность их выполнения, сроки, исполнители ре­шения и т.д.

10. Обеспечение работ по реализации решения. На этом этапе не­обходимо обеспечить, чтобы каждый исполнитель имел к какому сроку, с какими ко­личественными и качественными показателями он должен вы­полнить. В связи с этим необходимо разъяснение общего замысла решения проблемы для глубокого и однозначного ее понимания всеми исполнителями; определение места каждой задачи в общей работе, взаимных связей с другими заданиями; установление ре­зультата труда и средств его достижения, сроков и критериев оцен­ки; акцентирование внимания исполнителей на возможных труд­ностях и путях их преодоления и т.д.

На данном этапе следует также учесть правила эффективной реализации решения, а именно: соответствие каждой задачи деловым и психологическим особенностям исполнителя — его про­фессиональному мастерству, особенностям темперамента и т.п.; взаимное доверие исполнителей общей задачи; взаимная подстра­ховка и взаимная помощь совместно работающих исполнителей и др.

11. Контроль за реализацией решения. Нередко качественно разработанные управленческие решения оказываются невыполнен­ными из-за отсутствия хорошо налаженной системы контроля. Причинами отклонений в реализации управленческих решений могут быть безответственное отношение исполнителей, появле­ние новых обстоятельств, которые невозможно было учесть на стадии разработки решения, но необходимо учитывать на опреде­ленных этапах его реализации.

В качестве основной цели контроля выступает обеспечение единства решения и исполнения, предупреждение возможных ошибок и недоработок, своевременное выявление отклонений от разработанной программы, поставленных задач и установлен­ных сроков.

Процесс контроля обычно характеризуют три составляющие: 1) содержательная (что выполняется в процессе контроля); 2) организационная (кем и в какой последовательности осуществля­ется контроль) и 3) технологическая (как производится конт­роль).

Для наблюдения за ходом выполнения управленческого реше­ния и его конечными результатами могут быть использованы раз­личные виды контроля — предварительный (установление норм деятельности и т. п. как конкретных параметров для осуществле­ния текущего и итогового контроля и т.п.), текущий (сбор дан­ных о фактических результатах выполнения решения на опреде­ленном этапе, разработка и реализация корректирующих воздей­ствий и т.п.) и итоговый (сравнение и оценка фактического и ожидаемого итогов выполнения решения и т.п.).

Конкретным примером разработки управленческого решения может служить технология создания физкультурно-спортивной организации (см. главу 25). Содержание и отчасти технология раз­работки управленческих решений отражены также в других разде­лах учебного пособия.

Вопросы для самоконтроля

1. В чем заключаются отличия понятий «управление» и «менеджмент»?

2. Какие роли менеджера входят в содержание профессиональной деятельности работников физической культуры образовательных учреж­дений?

3. Из каких основных подсистем состоит система менеджмента в физической культуре и спорте?

4. Каковы основные и конкретные функции менеджмента в физиче­ской культуре и спорте?

5. Какие принципы используются в менеджменте в физической куль­туре и спорте?

6. Что такое методы управления физической культурой и спортом и каковы основания их классификации?

7. Охарактеризуйте современные функциональные разновидности
менеджмента в физической культуре и спорте.

8. Какая по содержанию информация необходима для обеспечения
процесса менеджмента в физической культуре и спорте?

9. Какие разделы и показатели входят в государственные формы ста­тистической отчетности по физической культуре и спорту (№ 1-фк и № 5-фк)?

10.Что такое информационные ресурсы и каковы их основные виды в сфере физической культуры и спорта?

11.Охарактеризуйте современную систему нормативно-правовых ак­тов по управлению физической культурой и спортом.

12.Какова роль Закона «О физической культуре и спорте в Россий­ской Федерации» в организации отраслевого управления?

13.Что такое управленческое решение, какие требования предъявля­ются к его разработке?

14.Каковы основные этапы разработки управленческого решения?

Особенности принятия управленческих решений

Рассматривая процесс принятия решения и примеры управленческих решений в организации, следует учитывать две особенности. Первая заключается в том, что принимать решения в большинстве случаев сравнительно легко. Все, что при этом делает менеджер можно свести к выбору целенаправленных действий. При этом хорошее решение принять зачастую бывает сложно.

Вторая особенность состоит в том, что принятие решений является психологическим процессом, поскольку людьми иногда движет логика, а иногда чувства. По этой причине способы, которые использует руководитель при принятии решений могут варьироваться от спонтанных до высоко логичных.

Существуют основные требования к управленческим решениям в организации, среди которых можно назвать конкретность, непротиворечивость, обоснованность, своевременность, эффективность и др.

Примеры запрограммированных управленческих решений в организации

Чаще всего в организации принимаются запрограммированные решения, которые представляют собой результат реализации определенной последовательности действий (шагов). Подобные действия предпринимают, например, при решении математических уравнений в случае, когда количество вероятных альтернатив ограничено, и выбор необходимо сделать в пределах направлений, которые заданы компанией.

Программирование считается важным вспомогательным средством в процессе принятия эффективного организационного решения. Определяя, каким должно быть решение, менеджеры могут снизить вероятность ошибки. Руководство часто программирует решения под ситуации, которые повторяются с определенной регулярностью.

Примеры управленческих решений в организации запрограммированного характера:

  1. Расчет премии за выполнение плановых показателей,
  2. Прогноз бюджета на определенный период,
  3. Расчет понижающего или повышающего коэффициента к заработной плате и др.

Интуитивные решения и решения, основанные на суждении

Интуитивное решение принимается только на основе ощущения того, что оно правильное. При этом менеджер сознательно не взвешивает все «за» и «против» и часто даже не нуждается в понимании ситуации. Примеры управленческих решений в организации, основанные на интуиции, часто принимаются руководством на этапе становления компании (например, выбор миссии и целей компании).

Решения, которые основаны на суждениях, представляют собой выбор, основанный на знаниях или накопленном опыте. В данном случае менеджер может использовать знания о том, что случилось в сходных ситуациях раньше для прогнозирования результата альтернативных вариантов выбора в соответствующей ситуации.

Примерами таких решений может быть:

  1. Изменение цены или ассортимента товара,
  2. Внедрение более совершенного оборудования,
  3. Решение о расширении отдела и др.

Примеры решения задач

ПРИМЕР 1

Задание Определите соответствия решения и типа, к которому его можно отнести:

1. Интуитивное решение,

2. Решение, основанное на суждении,

А. Руководитель объявил выговор сотруднику, который опоздал,

Б. Предприниматель, впервые решивший заняться бизнесом, придумал миссию своей компании.

В. Проведение ежедневного собрания руководителей для постановки целей.

Ответ 1 – Б, 2 – А, В.

ПРИМЕР 2

Задание Определить, к какому типу относится решение:

1. Запрограммированное,

2. Незапрограммированное,

А. Составление бухгалтерской отчетности,

Б. Решение об открытии нового производства,

В. Составление графика отпусков сотрудников,

Г. Введение новой системы оплаты труда.

Ответ 1 – А, В 2 – Б, Г

Оставить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *