Деятельность предприятия в условиях кризиса

Цели и задачи антикризисного управления

Антикризисное управление протекает в нестандартных и экстремальных условиях деятельности компании. Оно всегда требует срочного принятия вынужденных мер, и ситуацию при этом нельзя спрогнозировать. К антикризисному управлению прибегают тогда, когда среда, в которой функционирует бизнес, сильно меняется и появляются новые управленческие проблемы, для устранения которых необходимо срочно принимать эффективные решения. Ключевой момент здесь – наступающее или приближающееся банкротство, то есть условия, в которых компания теряет платежеспособность. Именно на устранение этих проблем и направлено антикризисное управление, работа в рамках которого должна быть системной и эффективной.

То есть антикризисная политика – элемент общей финансово-хозяйственной политики компании. В рамках нее формируется система диагностических способов платежеспособности и финансовой стабильности фирмы и реализуется стратегия вывода бизнеса из кризиса.

Главная цель антикризисного управления – формирование и реализация методов, позволяющих предотвратить негативные явления, в результате которых компания попадает в кризис, обеспечить ее финансовую стабильность и прочные позиции на рынке при любых изменениях в государстве. При этом важно, что цели антикризисного управления могут корректироваться с учетом того, на какой ступени развития находится кризис, что к нему привело и как его последствия отразились на деятельности компании.

Какой вы предприниматель?

Петр Осипов, сооснователь Бизнес Молодости:

«Многорукий многоног, человек-продукт, донор или везунчик? За 8 лет обучения мы поняли, что люди сталкиваются с одинаковыми проблемами и выбирают типичные стратегии поведения в бизнесе. К счастью, мы научились их корректировать.

Рассказываем, как нужно действовать, если у вас завал, классный продукт, нет цели или вдруг вы сильная женщина.

#1. Человек продукт

Человек-продукт виден издалека. Его выдают горящие глаза от созданного продукта. Неважно, что он производит: тренинги, платья, украшения, пишет книги или выпускает пакетики для заваривания листового чая. Он делает это идеально и продумывает всё до мелочей. Если тренинги, то все участники получают результаты. И всё бы хорошо, только вот с количеством заработанных денег проблема.

Человек-продукт совершенно ничего не понимает в маркетинге и продажах. От рекламного кабинета в Яндекс. Директе его глаза собираются в кучу, а в висках начинает предательски стучать. Поэтому он вообще не желает думать о продажах, ибо уверен, что на такой восхитительный продукт все налетят самостоятельно.

В итоге мы получаем качественный продукт, о котором практически никто не знает.

Как монетизировать свой проект человеку-продукту:

— Упаковать продукт — сделать сайт, устроить фотосессию, завести аккаунт в инстаграм.

— Настроить входящий трафик — для этого сделать контекстную рекламу, разместить объявление на Авито, публиковаться в социальных сетях и настраивать таргетированную рекламу.

#2. Многорукий многоног или «всё сам»

Просыпается в 6 утра и с полузакрытыми глазами начинает отвечать на рабочие сообщения. Через час уже несётся в офис разговаривать с заказчиками. На работе он отвечает на телефонные звонки, отправляет коммерческие предложения и ездит на встречи. Сам варит себе кофе, сам пишет посты в социальные сети, сам настраивает рекламу, сам обрабатывает заявки.

«Суперпродуктивный человек», — скажете вы, и будете правы. Он успевает многое. Но есть нюанс. Бизнес не развивается, потому что многорукий многоног по уши занят низкоранговыми процессами и утратил способность мыслить стратегически.

Как разорвать порочный круг и преодолеть потолок в деньгах?

Алло, вам пора делегировать. Да-да. Брать «бездарей» на работу, терять время и деньги, обучать сотрудников. Но именно это является точкой роста.

Первое, что нужно делегировать — понятные, ежедневно повторяющиеся задачи: проверить почту, отправить коммерческое предложение, выставить пост в инстаграм, приготовить кофе.

Чтобы найти хороших сотрудников, нужно провести не 2 и не 3 собеседования, а 20−30.

Вам захочется сорваться, всех уволить и сделать всё самостоятельно. Но если вы действительно хотите изменений, то стоит перетерпеть.

#3. Потухший

Профессиональное выгорание, истощение, упадок сил и потеря мотивации — вот что грозит тем, кто будет всё делать самостоятельно, работать без отдыха и выходных. У «потухшего» может быть всё: машина, квартира, бизнес. Но радости это не приносит.

Как зажечь потухший огонь?

— Потратить деньги, которые заработал, на себя. Дать своему мозгу награду, что так старательно пахал всё это время.

— Отдохнуть. Уехать и не думать о работе. Постараться услышать себя, а не жить в погоне за результатом.

— Делегировать задачи по бизнесу, заниматься крупными делами и не жить на работе.

— Найти хобби и начать интересно проводить досуг.

Нельзя построить жизнь вокруг бизнеса. Бизнес — только часть жизни. Чем органичнее вы его впишете, тем менее вероятно выгорание и потеря энергии. А где энергичный собственник, там высокие результаты.

#4. Человек-поиск ниши

«Кто ищет, тот всегда найдёт» — бурчит себе под нос человек вечного поиска ниши. Он уже перебрал сотню вариантов, но ни в одном не добился результата. Он думает, что ниши плохие. Может быть, они его не зажигают. А, может быть, он даже не протестировал, как следует, ни одну из них.

Как правило, человек-поиск ниши находится в романтическом поиске себя. В голове перебирает возможные варианты для бизнеса в надежде, что когда-нибудь появится сверхгениальная идея, и он взлетит, как ракета! Но эта система не работает.

Как найти себя?

— Определить минимум 5 ниш для тестирования. Ваши ниши находятся на пересечении следующих показателей: что вы умеете делать; за что вам платили; какую помощь у вас просили; чем вы интересуетесь в свободное время; чем вы бы хотели заниматься; чем бы вы занимались, даже если бы вам не платили.

— Протестировать ниши — организовать столкновение вашего предложения с потенциальными клиентами. Сделать так, чтобы объявление о продажах пижам увидело минимум 100 человек или сделать 1000 переходов на лендинг. Только так тест засчитан.

— Получить первые деньги. Во всех 5 нишах нужно получить результат — заказ, деньги за него и выполнение обязательств.

— По итогам тестирования провести анализ и сделать вывод. В какой нише больше всего заработано денег. В какой нише результат дался легче. Какая ниша более привлекательная. Где самая высокая маржинальность. Этот анализ поможет определиться с нишей и начать усиленно развиваться уже в одной.

#5. В поисках рычага

Рычаг — ключевое действие, с которым вы непрерывно растёте. Но что если развитие встало? То, что работало раньше, перестало работать? Это нормальная ситуация — один и тот же рычаг невозможно использовать постоянно. Он должен исчерпывать себя.

Как найти рычаг?

— Открыться информации и поверить, например, что могут продавать не только личные встречи, но и интернет.

— Пробовать разные способы. Сейчас ваша задача — расфокусироваться, тестировать несколько инструментов, чтобы понять, какой подходит именно вам.

#6. В яме

Люди, которые оказались в сложной жизненной ситуации. У них есть долг, проблемы с бизнесом, здоровьем, отношениями. Снаружи они выглядят, как все, стараются улыбаться, но внутри каждого катастрофа. Они живут в тотальной неопределённости. Им кажется, что всё рушится и катится в тартарары.

Если вы из тех, кто оказался в яме, читайте внимательно. Самое худшее, что вы можете сейчас сделать, это убежать от проблем. Куда угодно. В алкоголь, еду, тайгу, на Бали. Паника, страх и тревога — чувства разрушающие. Найдите в себе силы успокоиться.

Трудности — это проверка на профпригодность. Именно умение пройти через яму, не свернуть, когда находишься на эмоциональном дне, определяет способность достичь результата. Выдающиеся достижения находятся по ту сторону ямы.

Как выбраться из ямы?

— Пообщаться с теми, кто уже выбрался из ямы. Они точно знают, что делать.

— Научиться договариваться с людьми. Потому что нужно будет договариваться отсрочить выплату долга, находить деньги, налаживать отношения с близкими.

— Отрежьте все лишние статьи расхода.

— Увольте неэффективных сотрудников.

— Избегайте общество нытиков.

— Окружите себя сильными, радостными людьми и заручитесь их поддержкой.

И поймите, что яма — это наказание за вашу неадекватность. Пока вы не усвоите урок, вы будете попадать в яму снова и снова.

#7. Сильная женщина

В мире бизнеса может выстоять только сильная женщина. Та, что берёт на себя ответственность, выдерживает натиск большого количества обязательств и работы. Такие женщины не согласны на посредственную жизнь. Поэтому самостоятельно создают свою реальность и держат на своих плечах многое, почти всё. Они успешны и красивы. Но в погоне за бизнесом могут забыть про свою женскую сторону. У них не получается встретить достойных мужчин, потому что они настолько сильны, что мало кто выдерживает быть рядом.

Сильная женщина реализована профессионально, но зачастую она живёт в отрыве от собственных чувств и телесности. Чтобы вернуть энергетический баланс, не обязательно отключать свою силу и бросать бизнес. Нет. Нужно просто уметь заземляться. Заняться йогой, танцами, вокалом, творчеством. Дойти наконец до психотерапевта, избавиться от тревоги и чрезмерного контроля. Небо не рухнет, если вы начнёте день с заботы о себе, а не с поездки на производство.

#8. Везунчики

Со стороны кажется, что у этих ребят нет проблем. Пока их товарищи в ужасе закрывают месячные планы, тестируют разные ниши и способы заработка, они будто бы чудом и лёгким движением руки срывают весь куш. Везунчикам всё даётся легко, но они не знают, какой их основной рычаг и что влияет на этот заоблачный рост. А значит, однажды не смогут его повторить.

Как миновать ловушку везения?

Прямо сейчас начните наблюдать за тем, что даёт вам максимальный результат, чтобы не пришлось собирать успех по щепкам. Это может быть удачно настроенная рекламная кампания, умение говорить и договариваться, популярность в инстаграме. Найдите тот рычаг, что является катализатором роста. Если вдруг однажды всё полетит в тартарары. Вы были готовы справиться с проблемой уже не за счёт везения, а благодаря знаниям и опыту.

#9. Человек-сито

Та самая неловкая ситуация, когда обороты компании огромные, а собственник компании получает 100 тысяч. С желанием увеличить свой доход он запускает рекламные кампании, учит менеджеров по продажам, придумывает акции, новые линейки товаров. Только ситуация не меняется. Обороты вырастают ещё, а чистая прибыль нет.

Эта стратегия поведения названа сито, потому что человек, создавший такие условия, даже не подозревает, сколько дыр в его компании. Он вливает деньги в трафик, обучает персонал, снижает цены, идёт навстречу клиентам, делает всё, чтобы продажи выросли. Но вместе с ростом продаж точно также возрастают убытки.

Как перестать быть человеком-сито?

— Начните считать деньги компании. Узнайте, сколько вы вкладываете в рекламу, в закупку товара, в зарплаты, аренду и т. д.

— Выявите главные статьи расхода, которые действительно влияют на результат, и бесполезные, исключая которые особых потерь не возникнет.

— Увольте сотрудников, которые не приносят результат. Перестаньте тратить деньги туда, куда их можно не тратить.

Ваша основная задача — не маркетинг, не продажи, а оптимизация расходов. Устраните дыры, в которые утекает прибыль.

#10. Узкий специалист

Эти люди идут по пути мастера. Они хорошо разбираются в текстах или видео, маркетинге или упаковке, преподают английский или танцы, занимаются психологией или дизайном интерьера. Специализируются в чём-то одном. Весь доход завязан на выполнении заказов собственными руками и головой.

Первый шаг здесь — концентрация на одном заказе. Вам нужно сделать крутой кейс, с крутым результатом, демонстрацией «до» и «после». Он и будет вашей рекламой.

Когда узкий специалист работает долго, имеет поток клиентов, возникает следующая проблема — нехватка собственного времени на выполнение заказов. Если вы хотите дальше расти в финансах, развивать в себе предпринимательские навыки, начинайте делегировать. Передавайте часть работ лёгкие ежедневные задачи — всё, что не требует непосредственно вашего присутствия — своим помощникам. Хотя бы одному. Либо поднимайте цену на свои услуги, если точно хотите расти.

#11. Донор

Стратегия донора — это когда у вашей компании есть одно сильное направление и несколько слабых. Доход сильных проектов уходит на развитие слабых. А слабые всё равно не растут, как ожидалось. Весь оборот компании уходит в её же развитие. Сколько бы ни было у вас направлений, каждое из них должно кормить себя самостоятельно. Если направление не приносит должного результата, выгоднее его отключить.»

Антикризисное управление ставит перед собой следующие задачи:

  • предвидеть кризис и адекватно (в соответствии с уровнем угрозы) к нему подготовиться;
  • воспрепятствовать опасным кризисным явлениям;
  • управлять динамикой развития кризиса (ускорять, замедлять, смягчать, усиливать);
  • обеспечить жизнедеятельность компании в кризис;
  • использовать факторы и последствия кризиса для развития бизнеса.

В реальности при решении первой задачи антикризисного управления – предотвратить кризис – компании должны всесторонне, системно и стратегически проанализировать и устранить возникшие проблемы. Этот подход обладает общими для многих компаний характеристиками, а потому его можно считать антикризисным управлением в широком значении.

Сергей Косенко: как я вышел из долга в 10.000.000 рублей?

В широком смысле под антикризисным управлением понимают поддержание и укрепление позиций компании в те моменты, когда есть риск и неопределенность. В этой ситуации антикризисное управление используют в любой организации, вне зависимости от того, какую она ведет экономическую политику (применяют и самые успешные бизнес-проекты) и на каком этапе жизненного цикла находится (используют на всех этапах).

Решать вторую задачу – преодолевать кризис – компании всегда должны специфически, а потому этот процесс считают антикризисным управлением в узком понимании.

В узком значении антикризисным управлением называют меры, призванные предотвратить банкротство и восстановить платежеспособность компаний. То есть антикризисное управление выводит бизнес из кризиса и восстанавливает его конкурентоспособные качества.

Читайте нашу статью «Клиентоориентированность: как не дать покупателю уйти к конкурентам».

Методы преодоления кризиса в организациях

Целью антикризисного управления является разработка, и реализация мер, направленных на предотвращение возникновения негативных явлений, приводящих к кризисному состоянию предприятия, обеспечение его финансовой устойчивости и прочного положения на рынке при любых метаморфозах в стране. При этом на различных этапах развития кризиса, кризисных тенденций и с учетом их последствий для деятельности предприятия цели антикризисного управления могут корректироваться.

Инструменты антикризисного управления приводятся в действие в условиях серьезных изменений во внешней среде (в налоговой системе, инфляции, снижение спроса и др.), приводящих предприятие к банкротству, к кризису. По мнению И. Ансоффа «когда изменение во внешней среде угрожает существованию фирмы, и она находится в жестком цейтноте, это значит, фирма попала в кризисные условия».

В качестве показателей, характеризующих кризисное положение предприятий, можно назвать: снижение размеров прибыли, в результате чего ухудшается финансовое положение предприятия; убыточность предприятия, в результате которой уменьшаются либо полностью истощаются резервные фонды предприятия; неплатежеспособность, которая может привести к остановке предприятия.

В современных условиях антикризисное управление может рассматриваться как способ повышения эффективности экономики, так как оно позволяет: вовремя выявить на предприятиях финансовый кризис и предотвратить его последствия; при объявлении предприятий банкротами в рамках их финансового оздоровления попытаться сохранить их как действующие или хотя бы предотвратить распад имущественного комплекса этих предприятий путём его продажи (или его автономных частей, обеспечивающих выпуск определённой продукции) более эффективным хозяевам. Кожевников, Н. Основы антикризисного управления предприятиями / Н. Кожевников. — М.:Академия, 2010.- 496с.

Антикризисное управление предприятиями-банкротами следует отличать от финансовой санации такого рода предприятий, перед которой не ставятся напряжённые и социально специфичные цели, которые в интересах нормального существования общества присутствуют в случае действительно антикризисного управления.

Поэтому антикризисное управление является более сложной деятельностью, чем простое финансовое оздоровление предприятия. Такое оздоровление может быть осуществлено путём простого сокращения невыгодных операций, свёртывания или закрытия нерентабельных продуктовых линий (видов деятельности, бизнесов), не компенсируемых развитием новых, более выгодных и перспективных производств.

Задача антикризисного управления — найти и освоить (изыскав для этого средства) те новые продукты и процессы, которые способны заменить прежние, сделав деятельность предприятия-банкрота рентабельной, а само предприятие — финансово привлекательным и динамичным. Попов, Р.А. Антикризисное управление /Р.А. Попов. — М.: Юрайт, 2013.-306с.

Антикризисное управление характеризуется следующими функциями.

1. Финансовая функция антикризисного управления заключается в максимизации, по истечении периода этого управления, рыночной стоимости предприятия-банкрота, чего необходимо достичь в результате финансового оздоровления и рационального инвестирования в новые для предприятия бизнесы. Продажа предприятия (имущественного комплекса, без сохранения его как действующего) по такой стоимости позволит кредиторам максимизировать покрытие текущей стоимости просроченных им (предприятием) долгов.

2. Социальная функция антикризисного управления состоит в сохранении предприятия как действующего и способного предоставлять применение местному труду и капиталу с минимальными издержками трансакций в связи с наймом рабочей силы (включая затраты работников на поездки к месту работы, на их социальное обеспечение и др.), а также привлекать инвестиции. Кожевников, Н. Основы антикризисного управления предприятиями / Н. Кожевников. — М.:Академия, 2010.- 496с.

Постоянная готовность к возможному нарушению финансового равновесия организации. Финансовое равновесие организации очень изменчиво в динамике. Его изменение на любом этапе экономического развития организации определяется реакцией на изменение внешних и внутренних условий ее хозяйственной деятельности. Ряд этих условий усиливает конкурентную позицию и рыночную стоимость организации. Объективность проявления этих условий в динамике определяет необходимость постоянной готовности финансовых менеджеров к возможному нарушению финансового равновесия организации на любом этапе ее экономического развития (рисунок 1.1).

Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности организации. Учитывая, что возникновение кризиса в организации несет угрозу самому ее существованию и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.

Менеджмент использует в процессе диагностики банкротства организации арсенал индикаторов ее кризисного развития. Эти индикаторы фиксируют различные аспекты финансовой деятельности организации, характер которых с позиции генерирования угрозы банкротства неоднозначен. В процессе антикризисного управления организацией необходимо при разработке мероприятий для восстановления финансового равновесия соответствующим образом учитывать индикаторы кризисных явлений по степени их опасности для финансового развития организации.

Срочность реагирования на кризисные явления в финансовом развитии организации. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать организация.

Адекватность реагирования организации на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. Иначе не будет достигнут ожидаемый эффект, или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы.

Полная реализация внутренних возможностей выхода организации из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства организации должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.

Выбор эффективных форм санации организации. Если масштабы кризисного финансового состояния организации не позволяют выйти из него за счет использования внутренних механизмов и финансовых резервов, организация вынуждена прибегнуть к внешней помощи, которая обычно принимает форму его санации.

Выделяют еще такие принципы антикризисного управления, как: наличие системы бюджетирования и планирования деятельности, которая позволит наиболее точно идентифицировать и оценить отклонения в организации; классификация факторов, влияющих на развитие кризисных явлений в организации, и постоянный мониторинг их изменений.

Рисунок 1.1 — Основные принципы антикризисного управления

Вышеперечисленные принципы являются основой организации антикризисного управления предприятием.

Принципы управления являются базой для построения и функционирования системы управления. Антикризисное управление базируется на определенных принципах, которые и отличают антикризисное управление от обычного. Кроме того, оздоровление финансового положения организации предполагает комплекс эффективных средств стратегии и тактики, разрабатываемых индивидуально для каждой организации. Алферов В.Н. Антикризисные механизмы финансовой стабилизации и развития организации // Эффективное антикризисное управление. 2011. №6.

Есть ряд способов увеличения поступления денежных средств с наиболее действенными из которых являются: оптимизация или уменьшение затрат; проведение реорганизации инвентарных запасов; получение дополнительных денежных средств от использования основных фондов; взыскание дебиторской задолженности с целью ускорения оборачиваемости денежных средств; увеличение продаж.

Оптимизация или уменьшение затрат. Необходимо рассмотреть возможность оптимизации или уменьшения затрат на оплату труда. Для этого можно принять следующие меры: сокращение или приостановление премиальных и других выплат, внедрение бонусных схем оплаты и оплаты по результатам коммерческой деятельности за квартал или за год и пр. Должны быть уменьшены общехозяйственные расходы (затраты на содержание автотранспорта, представительские расходы и т.д.). Важно проанализировать организационную структуру компании с целью устранения излишних уровней управления и сокращения затрат на оплату управленческого труда.

Проведение реорганизации инвентарных запасов. Начинать реорганизацию необходимо с того, что запасы разносятся по категориям по степени их важности для повышения стабильности деятельности организации. Объемы тех видов запасов, которые не являются критическими, должны быть уменьшены. Бирюкова, О.Ю. Приемы антикризисного менеджмента /О.Ю. Бирюкова, Л.А. Бочкова.- М.: Дашков и Ко, 2011.- 272с.

Необходимо уменьшить размеры неприкосновенных запасов за счет достижения договоренности о более коротком сроке выполнения контракта на выполнение работ. Это должно осуществляться на фоне улучшения деятельности в области портфеля — заказов на снабжение путем внедрения эффективных контрольных процедур, таких как централизация хранения, улучшение документооборота, повышение качества, сокращение сроков строительства. Это может потребовать изменение работы с поставщиками и заказчиками над вопросами ускоренной поставки и предоставления им стимулов в виде разнообразных схем финансирования.

Получение дополнительных денежных средств от использования основных фондов. Необходимо проанализировать степень использования машин, оборудования и имущества фирмы с тем, чтобы определить перечень имущества, не используемого в текущей деятельности. Для этого определяется, какое оборудование является необходимым для поддержания текущего и ожидаемого уровня работ, возможности оптимизации использования помещений или возможности нахождения подрядчика для выполнения некоторых работ на стороне.

Изучить возможность перезаключения арендного договора с арендодателем, а в случае отсутствия такой возможности рассмотреть перспективу перевода деятельности в менее дорогостоящее место. При этом необходимо учитывать все расходы, которые могут возникнуть в связи с переездом.

Взыскание дебиторской задолженности с целью ускорения оборачиваемости денежных средств. Возврат задолженностей покупателями, инвесторами и заказчиками может стимулироваться путем реструктуризации долгов, разработки различных схем оплаты. Необходимо создать систему оценки покупателей, инвесторов и заказчиков, которая бы суммировала все риски, связанные с ними как с деловыми партнерами. Можно установить формальные лимиты кредита каждому клиенту, которые будут определяться общими отношениями с этим клиентом, потребностями фирмы в денежных средствах и оценкой финансового положения конкретного клиента.

Разграничение выплат кредиторам по степени приоритетности для уменьшения оттока денежных средств. Для осуществления этой меры необходимо ранжировать поставщиков организации в зависимости от степени их важности для ее деятельности и прибыльности. Критически важные поставщики должны быть в центре внимания; целесообразно интенсифицировать контакты с ними, чтобы укрепить взаимопонимание и стремление к сотрудничеству.

Можно разработать и предложить поставщикам различные схемы платежей и попытаться убедить кредиторов, что новый подход был бы наилучшим способом для обеих сторон сохранить взаимовыгодные отношения. Платежи менее важным поставщикам можно отложить. Эта деятельность должна сопровождаться поиском альтернативных поставщиков, предлагающих более выгодные условия.

Уменьшение объемов капитальных вложений. Оно направлено на минимизацию расходов. В условиях угрозы кризиса целесообразно отказаться от рисковых инвестиционных проектов в капитальное строительство, в приобретение новой техники. Необходимо оценить, какие потребности в капитальных инвестициях не могут быть отложены на более поздний срок. Необходимо изменить график инвестиций с тем, чтобы уменьшить пиковую нагрузку на денежные потоки компании путем пересмотра этапов вложений — сопутствующий отток денежных средств не должен ухудшать способность компании осуществлять другие срочные платежи. Определяются ожидаемые расходы на закрытие определенных направлений деятельности, расходы на демонтаж оборудования и т.д. и сравнить их с предполагаемыми убытками в течение периода снижения деловой активности. В результате сравнения корректируют план сокращения капитальных инвестиций.

Привлечение денежных средств из заинтересованных финансовых источников, не связанных с взаимными обязательствами. Рассматриваются взаимоотношения с основными группами поддержки в условиях кризиса — банком, акционерами или владельцами компании. Изучают финансовые условия краткосрочного финансирования, предлагаемого банком, обслуживающим компанию, и вариантов их улучшения. Это предполагает, пересмотр условий долга компании (отсрочка выплаты основной суммы, снижение процентной ставки) и изучение возможности рефинансирования ее кредитов в других банках. Проводят переговоры с акционерами или владельцами компании об изыскании дополнительных финансовых ресурсов. Угроза кризиса предполагает, что будут уменьшены или отложены всякие намеченные выплаты дивидендов.

Основными направлениями совершенствования механизма антикризисного управления предприятием на уровне государства должно быть: совершенствование налоговой системы; устранение неравенства конкуренции между предприятиями; создание и государственная поддержка реально действующей сети надежных кредитных учреждений; совершенствование нормативно-правовой базы, особенно в разделах о несостоятельности предприятий и регулировании деятельности акционерных обществ; разработка, внедрение и поддержка новых программ по подготовке кризис-менеджеров; определение миссии их деятельности и её целей.

На уровне предприятия это следующие направления: определение предприятия как сложного, многофакторного механизма, функционирование которого осуществляется с учётом всех его сторон — финансовой, организационно-структурной, технологической, социально-политической и психологической; устранение сложившейся негативной тенденции к объединению интересов собственников и менеджмента предприятий, направленных на сокращение и ликвидацию предприятий; разрешение повсеместно возникающих серьезных противоречий между субъектами функционально-управленческой структуры предприятия, путём использования экономических и административных рычагов; создание и финансирование собственных антикризисных подразделений, укомплектованных квалифицированными кризис-менеджерами.

Концепция построения системы диагностики уровня кризисного состояния предприятия

При организации управления предприятием в условиях кризиса возникает необходимость в единых методических и теоретических подходах к диагностике уровня кризиса. Для этого исследуются концептуальные положения построения системы диагностики кризисного состояния, предлагается количественная оценка финансовых угроз возникновения кризиса, разработаны методические подходы к анализу кризиса и его результатов.

Необходимость диагностического исследования предприятия для определения наличия и глубины кризиса, путей и средств выхода предприятия из кризисного состояния не вызовет сомнений и усвідомиться всеми исследователями проблемы кризиса.

Термин «диагностика» (от греч. diagnostikos — способный распознавать) дословно переводится с древнегреческого как распознавание состояния объекта по второстепенным признакам. Другой возможный перевод этого понятия — изучение состояния объекта, в том числе и экономического, что соответствует традиционной терминологии экономического анализа. В Большом энциклопедическом словаре термин «диагностика» понимается как установление и изучение признаков, характеризующих состояние организмов, систем, для предсказания возможных отклонений в их работе и деятельности. Там же определена сущность понятия «диагностика экономической системы» — как исследование, ориентированное на определение целей функционирования предприятия, способов их достижения и выявления недостатков.

В специальной литературе нашло распространение также понятие «экономическая диагностика». Экономическая диагностика направлена, прежде всего, на оценку состояния экономических объектов в условиях неполной информации с целью выявления проблем развития и перспективных путей их решения.

Задачи экономической диагностики:

o оценка состояния хозяйственной системы (предприятия) при условии ограниченной информации;

o оценка режима функционирования, его эффективности и на этой основе — стабильность работы предприятия;

o определение возможных вариантов экономической динамики, которая сложилась, исходя из структуры связей между показателями, которые характеризуют деятельность предприятия;

o оценка возможных последствий управленческих решений, учитывая эффективность деятельности предприятия.

В составе экономической диагностики следует выделять, учитывая назначение ее результатов — диагностику хозяйственно-финансового состояния предприятия и последствий управленческих решений.

Выделяют следующие направления диагностики, как оперативная и стратегическая.

Оперативная диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия ориентирована на обоснование текущих, оперативных управленческих решений. Она отслеживает ключевые сферы деятельности предприятия, прежде всего, финансовое состояние, безубыточность, материальные и информационные потоки, риски, присущие его деятельности.

Стратегическая диагностика служит оценка эффективности выбранной стратегии деятельности, исследование стратегической позиции предприятия по отдельным направлениям его деятельности, оценка сильных и слабых сигналов, которые получает предприятие из внешней среды.

Бизнес-диагностика — это ретроспективное (на основе достигнутых результатов), оперативное (текущее состояние) и перспективное (прогноз развития) комплексное исследование хозяйственной деятельности предприятия, необходимое для обоснование его хозяйственной политики на будущее. Целью бизнес-диагностики является выявление важнейших проблем в деятельности предприятия и разработка на этой основе программы кратко — и долгосрочных мер, которые дадут возможность повысить эффективность и финансовые результаты деятельности предприятия.

Одним из направлений экономической диагностики является диагностика кризисного состояния предприятия.

Диагностика банкротства — это система целевого финансового анализа, направленного на выявление параметров кризисного развития предприятия, генерирующих угрозу его банкротства в последующем периоде.

С целью диагностики банкротства в системе общего анализа финансового состояния предприятия выделяется особая группа объектов наблюдения, формирующих возможное «кризисное поле», что создает угрозу банкротства. В группу объектов кризисного поля входят показатели ликвидности активов, структуры капитала, срочности финансовых обязательств, что используется, а также показатели формирования чистого денежного потока по операционной (производственно-коммерческой), инвестиционной и финансовой деятельности. Отсюда следует, что диагностика предполагает постоянный контроль за изменением определенной системы финансовых показателей деятельности предприятия, предложено включать в состав системы мониторинга текущей финансовой деятельности предприятия.

Считается нецелесообразным ограничение диагностики кризисных явлений и угрозы банкротства только исследованием фактического финансового состояния предприятия (с помощью мониторинга системы финансовых показателей). Диагностика кризиса развития предприятия по своему содержанию и направлению является диагностикой проблем, которые возникли в процессе функционирования предприятия и могут вызвать негативные последствия для его жизнедеятельности (генерировать угрозу возникновения ситуации банкротства и прекращения деятельности). Следовательно, основной задачей диагностики кризиса является создание необходимой аналитической базы для выработки управленческих решений в отношении данных проблем.

Диагностика кризиса развития предприятия может инициироваться различными субъектами антикризисного процесса, поэтому можно выделить такие ее виды:

o внутренняя, которая осуществляется по инициативе руководства предприятия и его собственников;

o внешняя, инициатором проведения которой могут быть как кредиторы предприятия (для определения своей позиции относительно наиболее целесообразного типа поведения в отношении предприятия-должника), так и потенциальные санаторы (инвесторы), для которых проведение диагностики является необходимой составной обоснование целесообразности участия в санации предприятия (инвестирование средств в его развитие).

Итак, диагностикой кризиса развития понимается система ретроспективного, оперативного и перспективного целевого анализа, направленного на выявление признаков кризисного состояния предприятия, оценку угрозы его банкротства и/или преодоления кризиса.

Диагностика кризиса является одним из необходимых этапов процесса антикризисного управления, поскольку именно ее результаты дают возможность определить глубину кризиса, его масштабы, реальность и ожидаемое время возникновения ситуации банкротства, обосновать меры, необходимые для его преодоления, оценить возможности предприятия по преодолению кризиса и прогнозирования последствий дальнейшего развития ситуации.

Диагностика кризиса развития предприятия как комплексное экономическое исследование имеет собственную логику и структуру. Предлагается выделять в составе диагностического исследования определенные подсистемы (в зависимости от целей и методов осуществления диагностики им предложено выделять систему экспресс-диагностики и систему фундаментальной диагностики банкротства), определил основные задачи и круг объектов исследования в рамках каждой системы.

Основываясь на этой концепции в процессе диагностики кризиса развития предприятия, можно логически выделить следующие этапы (рис. 2.1).

Первый этап — создание информационной базы исследования. Проведение диагностики требует использования определенной совокупности информации внутреннего и внешнего характера относительно результатов и перспектив деятельности предприятия. Возможность формирования и качественные признаки информационной базы исследования является весомым фактором, поскольку доступ к определенным источникам информации обуславливает полноту и достоверность информации, выбор исследовательских приемов, корректность диагностического заключения.

Рис 2.1. Структурно-логическая схема проведения диагностики кризисного состояния предприятия

Источниками внутренней информации являются финансовая отчетность предприятия (форма № 1 «Баланс», форма № 2 «Отчет о финансовых результатах», форма № 2 «Отчет о движении денежных средств», форма № 4 «Отчет о собственном капитале», форма № 5 «Примечания к годовой финансовой отчетности»), а также первичная бухгалтерская и оперативная информация относительно финансовых обязательств предприятия его дебиторов, имеющихся товарно-материальных запасов и прочих ликвидных ценностей, источников получения доходов, состава текущих расходов и тому подобное. Как источники получения внешней информации следует использовать публикации в прессе и специализированных изданиях, конъюнктурные обзоры, обзоры политических и экономических новостей, выступления представителей властных структур, публикации проектов законодательных актов и прогнозы решений правительства, макроэкономическую статистику, ожидаемые темпы инфляции и привлечения кредитов.

Второй этап диагностика кризисного состояния и угрозы банкротства предприятия.

Определение глубины кризисного состояния предприятия и уровня угрозы ситуации банкротства осуществляется в следующем порядке:

1. Выявление признаков кризиса и экспресс-диагностика угрозы банкротства предприятия. На этом этапе работы, на базе публичной отчетности предприятия с использованием специальных приемов анализа выявляются внешние признаки наличия кризисного состояния.

Объекты исследования экспресс-анализа:

o наличие убытков по результатам хозяйственно-финансовой деятельности и их размеры по сравнению с собственным капиталом;

o наличие кредитов и займов, которые не погашены в определенный срок, неуплаченных процентов по долгам;

o объемы и динамика сомнительной и просроченной дебиторской задолженности;

o объем и причины возникновения сверхнормативных запасов материальных оборотных активов;

o наличие кредиторской задолженности перед бюджетом и внебюджетными фондами;

o отрицательная динамика отдельных показателей финансового состояния предприятия, платежеспособности и финансовой устойчивости (то есть ситуация, когда фактическое значение и направление изменения показателя не совпадают с нормативными);

o продолжительность операционного цикла и причины его продления;

o количественная оценка достоверности банкротства предприятия, которая получена экспертным путем или в результате использования специальных индексов и моделей.

Если результаты общего анализа финансового состояния сигнализируют о наличии негативных явлений и проблем в деятельности предприятия, вызывают сомнения, то переходят к следующему этапу работы, в ходе которого проводится углубленный анализ кризисных явлений. Если ситуация признается нормальной, процесс диагностики кризисного состояния можно считать законченным.

2. Фундаментальный (углубленный) анализ кризисных явлений и угрозы банкротства. Целью проведения этого этапа является подтверждение и углубление заключения относительно финансового состояния предприятия — объекта исследования и угрозы его банкротства;

2. Определение основных факторов возникновения и (или) углубления кризисного состояния предприятия.

Определение перечня кризисных факторов и оценка влияния любого из них на возникновение, углубление кризиса может быть проведена экспертным путем (на основе построения логических цепей влияния отдельных экономических явлений) или на базе имитационного моделирования (для количественной оценки). Результатом этого этапа работы может стать ранжированный перечень самых негативных и позитивных факторов внешнего и внутреннего характера. Преобладание внешних кризисных факторов, которые невозможно локализовать на уровне предприятия, повышает угрозу углубления кризиса и вероятность возникновения ситуации банкротства.

Разработка ранжируваного перечень наиболее явных факторов развития кризисных явлений дает возможность определить основные проблемы (по степени значимости), решение которых будет способствовать преодолению кризиса. Положительные факторы выделяются как неиспользованные возможности предприятия, которые будут способствовать его выходу из кризисного состояния.

Третий этап прогнозирование последствий возникновения ситуации банкротства предприятия. Задачами этого этапа является оценка достоверности и возможных последствий углубления кризиса в его последней фазе — банкротства предприятия.

Это требует следующих исследований:

o оценка стоимости предприятия и его активов (ликвидационной массы). Целью проведения этой работы является количественная оценка рыночной и ликвидационной стоимости имущества предприятия и прогнозирования ликвидационной массы, то есть объема денежных средств, которые могут быть использованы для платежей по внешним обязательствам. При проведении оценки следует учитывать особенности объекта оценки (убыточность, наличие долгов, срочность продажи и т. д);

o углубленный анализ обязательств (долгов) предприятия. Необходимость такого анализа обусловлена тем, что осуществление оценки реальной стоимости внешних обязательств является необходимой предпосылкой определения стоимости чистых активов, кроме этого дает возможность определить вероятность возникновения ситуации банкротства по инициативе какого-либо кредитора;

o перспективная оценка финансовых последствий возникновения ситуации банкротства. Возникновения ситуации банкротства не всегда выгодна кредиторам предприятия, поскольку ликвидационной массы может не хватить для полного расчета по всем обязательствам предприятия. С этой целью предлагается установить определенные количественные параметры удовлетворения их экономических интересов — уровень удовлетворения обязательств перед кредиторами и объем их затрат вследствие присуждения проблемы долгов. Последствия возникновения ситуации банкротства следует оценивать, учитывая экономические интересы собственников предприятия. При отрицательном значении чистых активов либо при их недостаточности они могут потерять не только наработанный капитал, но и инвестиционные взносы в инвестиционный фонд предприятия.

Четвертый этап исследование и оценка потенциала выживания предприятия. Этот этап расширяет сферу диагностики и включает в ее состав исследования предпосылок преодоления кризиса и выживания предприятия, а именно:

o оценка ресурсных предпосылок выживания предприятия, под которыми понимается совокупность ресурсов, которыми обладает предприятие и которые могут обеспечить выход предприятия из состояния кризиса;

o оценка возможностей развития предприятия и повышения конкурентного статуса, целью которого является оценка возможности роста основных показателей хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и генерация положительных денежных потоков в объемах, достаточных для самофинансирования развития предприятия и выполнения внешних обязательств. Объектом исследования является потенциал (то есть нереализованные возможности) предприятия, исходя из объема ресурсов, которые являются или могут быть привлечен, имеющихся перспектив развития отдельных видов деятельности предприятия (операционной, инвестиционной, финансовой);

o анализ состояния внешней среды и ее благоприятности для выхода предприятия из состояния кризиса. Объектом исследования является состояние внешней среды предприятия, макро — и микроэкономической конъюнктуры.

Прогнозирование возможных изменений внешней среды и рыночной ситуации является необходимой информационной предпосылкой для формирования выводов относительно направления развития кризиса. Если ожидаются положительные изменения, то есть надежда на локализацию кризиса или самостоятельный выход из нее, иначе — наиболее вероятно усиление кризиса, ускорения его углубления. Это, соответственно, сокращает время и усиливает потребность в принятии действенных решений, направленных на преодоление кризисных явлений.

Пятый этап обобщение результатов диагностики кризиса развития предприятия. Проведения диагностики завершается формированием общего заключения (отчета), в котором обобщаются результаты проведенной работы.

Общий отчет по результатам диагностики в систематизированном виде содержит все полученные результаты исследования, а именно: характер проявления кризисных явлений и их влияние на деятельность предприятия; вероятность возникновения ситуации банкротства и его временные параметры (ожидаемый срок); степень кризиса и его масштабы; причины и факторы, которые обусловили возникновение кризисных явлений и способствуют предприятию в преодолении кризиса; прогноз развития внешнего окружения и рыночной ситуации, характер его влияния на проблемы и возможности предприятия; наличие предпосылок для выживания и преодоления кризисных явлений за счет мобилизации внутренних ресурсов, возможные негативные последствия дальнейшего развития кризисных явлений и процессов для экономических интересов собственников, кредиторов, работников предприятия.

Таким образом, декомпозиция процесса диагностики кризиса развития предприятия дает возможность четко структурировать процесс исследования, выделить задачи и объекты отдельных этапов диагностики, предоставить руководству предприятия и другим пользователям диагностики (собственникам, инвесторам, кредиторам) объективную и полную информацию для принятия управленческих решений и обоснование программы необходимых антикризисных мер.

Современное состояние разработки методического обеспечения диагностики кризисного состояния и угрозы банкротства характеризуется разнообразием подходов и инструментов ее проведения. В зависимости от классификационных признаков методики диагностики можно представить в виде системной классификации.

в Зависимости от статуса методические подходы делятся на государственные (обязательные) и научные (рекомендательные).

Государственные методики проведения диагностики финансового состояния и угрозы банкротства утверждаются Министерством финансов Украины, Агентством по вопросам банкротства и т. п. и являются обязательными для использования в определенных ситуациях, перечень которых определен.

В Украине примером государственной методики является «Методика проведения углубленного анализа финансово-хозяйственного состояния неплатежеспособных предприятий и организаций», которая разработана для принятия решения о признании структуры баланса предприятия удовлетворительной (неудовлетворительной), предприятия — платежеспособным (неплатежеспособным), предоставление предложения о целесообразности внесения этого предприятия в Реестр неплатежеспособных предприятий и организаций.

В России действовала методика оценки вероятности банкротства, которая применялась для инициации начала дела о банкротстве государственных предприятий. Данная методика предусматривала признания структуры баланса предприятия неудовлетворительной для определенных процедур оценки уровня развития кризиса на основании трех финансовых коэффициентов (нормативов), учитывая критические их значения:

o коэффициент текущей ликвидности (Кт.л. >2);

o коэффициент обеспеченности собственными средствами (Ко.с.> 0,1);

o коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности (Кв.пл.>1). Невыполнение одного из условий (Кт.л.< 2 или Ко.с.< 0,1) является основанием для признания предприятия неплатежеспособным. Весьма упрощенная методика признания структуры баланса предприятия неудовлетворительной служила причиной неадекватности выводов (по этой методике можно признать банкротом высокорентабельное предприятие, если оно использует много заемных средств), которая вызвала ее критику и отличие.

Научные методики разрабатываются и предлагаются финансовыми аналитиками, специалистами по антикризисному управлению. Они не являются обязательными и используются на выбор и по необходимости. Как правило, существуют базовые (общеизвестные) и авторские (коммерческие) методики. Первые широко освещаются в специальной литературе, применяются в учебном процессе и научно-исследовательской работе, другие — являются коммерческой тайной и нематериальным активом консалтинговых фирм, специализирующихся на антикризисном управлении и финансовом консультировании. Примером базовой методики является «Методические рекомендации относительно выявления признаков неплатежеспособности предприятия и признаков действий по сокрытию банкротства, фиктивного банкротства или доведения до банкротства» (Приказ Министерства экономики Украины от 17.10.2001 № 10).

в Зависимости от направления исследования (функционального направления оценочных показателей) методические подходы могут быть ориентирован на исследование следующих сфер деятельности предприятия:

o финансово-имущественном состоянии;

o результаты хозяйственной деятельности предприятия по отдельным направлениям (операционной, финансовой, инвестиционной);

o организация управления предприятием;

o ресурсный потенциал предприятия;

o комбинированный подход.

в Зависимости от информационного обеспечения диагностики современные методики могут использовать только количественную (показатели финансовой и статистической отчетности, управленческого учета), только качественную (личные наблюдения эксперта-диагноста, опрос) или базироваться на смешанной информации.

Учитывая источники информации, необходимые для расчета количественных показателей, выделяются следующие методические подходы, которые базируются на использовании:

o только утвержденных форм финансовой и статистической отчетности (используется для проведения экспресс — диагностики);

o объединение информации форм финансовой и статистической отчетности по материалам оперативного и управленческого учета предприятий (используется для углубленной диагностики).

в Зависимости от методики определения оценочных показателей могут быть выделенный такие методические подходы:

o коэффициентный подход, который предусматривает расчет и использование различных коэффициентов (относительных показателей), которые образуются путем сравнения определенных абсолютных показателей (например, коэффициент абсолютной ликвидности, финансовой автономии и тому подобное);

o индексный подход, который предполагает расчет динамических показателей изменения состояния объекта исследования во времени (темп роста, прироста и тому подобное);

o агрегатный подход, суть которого заключается в вычислении оценочных агрегатов — абсолютных оценочных показателей, которые рассчитываются по специальным методикам, например, нормальные источники финансирования запасов, результат хозяйственно-финансовой деятельности.

в Зависимости от методики исследования оценочных показателей нашли распространение такие методические подходы, как:

o динамический (ретроспективный) анализ показателей, который предполагает их изучение в динамике;

o сравнительный анализ, основой которого является сопоставление фактически достигнутого значения показателя со средним по группе аналогичных предприятий;

o эталонный анализ, проведение которого предполагает сравнение фактически достигнутого значения показателя с определенным эталоном (стандартом), который определен как допустимый (критический) предел его изменения.

o в Зависимости от методики формирования обобщающего вывода относительно кризиса и угрозы банкротства предприятия современные методические подходы можно объединить в две большие группы:

o формирование обобщающего вывода субъективным путем (лицом, которое осуществляет диагностику самостоятельно, учитывая все особенности конкретного предприятия);

o получения обобщающего вывода на основании определенной обработки результатов исследования по отдельным направлениям и на базе применения различных методик (используются специально разработанные методы агрегации индивидуальных результатов исследования).

Среди самых распространенных методов формирования обобщающего вывода следует отметить:

o индексный метод, при использовании которого отдельные оценочные показатели переводятся в индексы путем сравнения с эталонными значениями, заранее достигнутыми показателями или показателями других предприятий, с последующим расчетом интегрального индекса;

o балльный метод, сущность которого заключается в присвоении каждому оценочному показателю определенного количества баллов в соответствии его фактическому значению по специально разработанной шкале оценивания. В зависимости от суммы набранных баллов формируется общий вывод относительно глубины кризиса;

o графический метод, применение которого предполагает построение некоторого «поля оценивания», его деление на определенные зоны, которые соответствуют определенному уровню риска банкротства и нахождение положения конкретного предприятия в пределах определенных зон;

o статистический метод, который предполагает использование специально разработанных моделей расчета и ему подобных) на основе предварительной математической обработки большого объема статистической информации о деятельности предприятий, которые реально стали банкротами или предотвратили этой ситуации . Применение этого метода наиболее распространены в зарубежной практике, благодаря его простоте и высокой точности результата, однако в условиях Украины его использование некорректно в связи со спецификой деятельности украинских предприятий и их несоответствия условиям деятельности предприятий (имеет место временная, параметрическая и методическая несоответствие).

Итак, под диагностикой кризиса развития понимается система ретроспективного, оперативного и перспективного целевого анализа, направленного на выявление признаков кризисного состояния предприятия, оценку угрозы его банкротства и (или) преодоления кризиса.

Диагностика кризисного развития и угрозы банкротства является одним из необходимых этапов процесса антикризисного управления, поскольку его методические подходы обеспечивают надлежащее определение глубины кризиса, его масштабов, реальности и ожидаемого времени возникновения ситуации банкротства, обоснование мероприятий, необходимых для его преодоления, оценки возможностей предприятия по преодолению кризиса и прогнозирования последствий дальнейшего развития ситуации.

Оставить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *