Дебиторская задолженность и ее виды

Дебиторская задолженность (ДЗ) — сумма долгов, причитающихся компании со стороны других предприятий, фирм, а также граждан, являющихся их должниками, дебиторами.

Откуда она берется? Каждая компания стремится получить преимущество перед конкурентами, больше продать своего товара. На рынке FMCG конкуренция особо жесткая: место на полках в розничной торговой точке ограничено, как и зарезервированное на закупку товара количество денег. Чтобы помочь клиенту увеличить объем закупаемого товара, компании могут идти на кредитование, то есть предоставление отсрочки платежа на определенный срок. Кредитование закрепляется договором, где оговаривается максимальный размер кредита («глубина кредита в рублях») и максимальный срок кредитования («глубина кредита в днях»). Как правило, эти показатели зависят от характеристик товара, под который дается кредит: если товар в торговой точке продается медленно, то срок кредитования больше. То есть, по сути, клиент кредитуется от поставки партии товара до следующей поставки, и при новой поставке расплачивается за предыдущую. А поскольку принципиальным отличием товаров в сфере FMCG является их высокая оборачиваемость, то глубина кредита в днях обычно небольшая, чаще всего составляет одну-две календарных недели.

Когда клиент решит воспользоваться предоставленной ему возможностью кредита, появляется дебиторская задолженность, которая бывает двух видов:

  1. Текущая – до истечения срока ее погашения, предусмотренного письменным соглашением сторон;
  2. Просроченная (ПДЗ) – срок погашения которой истек. Клиент фактически уже продал товар, но не возвращает поставщику деньги. Цели кредитования при этом не достигаются, потому что на закупку новой партии у клиента денег на счету по-прежнему нет. Это приводит к сокращению оборачиваемости денежных средств компании-поставщика, увеличению доли сомнительных долгов и, как следствие, к росту кредитных рисков. Для торгового представителя это обычно означает, что он лишается части своего бонуса за месяц, поскольку инициатива кредитования клиента исходила именно от него, в погоне за желанием выполнить план продаж он подал заявку на кредитование недостаточно платежеспособного клиента и не приложил в нужной мере усилий, чтобы убедить клиента расплатиться вовремя. Практически во всех компаниях торговые представители имеют целевые значения по ПДЗ, например, в виде отношения в рублях суммы ПДЗ к сумме всей ДЗ, и если это отношение превышает допустимый в компании процент, бонусная часть торгового представителя выплачивается не полностью.

Внутри ПДЗ существуют еще два вида дебиторской задолженности:

  1. Сомнительная — не погашена в установленные сроки и при этом не обеспечена залогом, поручительством, банковской гарантией.
  2. Безнадежная — то есть нереальная к взысканию, по которой уже истек предусмотренный ГК РФ трехгодичный срок исковой давности, без подтверждения задолженности со стороны должника, либо прекращено обязательство из-за невозможности его исполнения, например, по причине ликвидации организации-должника. Такая ПДЗ в итоге фиксируется как чистый убыток и списывается.

Причин неплатежа может быть множество, например, клиент просто забыл расплатиться, у него не было свободных средств, технические причины (у клиента заблокирован счет, у клиента проходит реорганизация, имеются какие-либо проблемы с документами, по которым поставлялась продукция и т.д.). И вместе с тем, в любой давно работающей на рынке FMCG компании вам расскажут немалое количество реальных случаев, когда клиенты сознательно не платили взятые в кредит деньги, затягивая срок выплаты вплоть до назначения судебного слушания (а это дело не быстрое), или сознательно набирали кредитов перед ликвидацией бизнеса с твердым намерением оставить кредиторов с носом. Много таких случаев было вплоть до середины нулевых годов, когда определенная часть отечественных розничных торговых точек все еще представляла собой «дикую розницу», работающую без документов, по фиктивным документам, по серым и черным схемам.

…Вспоминается выезд к проблемному клиенту совместно с сотрудником службы безопасности много лет назад во время работы в одной из торговых компаний. Подъехали дворами к черному входу: обитой жестью двери без опознавательных знаков, ведущей в полуподвальное помещение. Наш «безопасник» был типичным представителем офицера милиции «старой советской школы», спокойный, порядочный, глубоко эрудированный человек, приятный собеседник. Но стоило ему сделать один шаг из машины в сторону двери, как тут же неузнаваемо изменилась походка, плечи сдвинулись назад, а подбородок подался вперед. За дверью внизу в полумраке подвала на голом бетонном полу стоял сбитый из грубо отесанных досок стол, за которым сидели трое крепких коротко стриженных братков, вынимали из коробок какие-то бумаги и раскладывали их по стопкам. Из глубины подвала появился четвертый, и как-то без слов сразу стало понятно, что он здесь старшой. Вдвоем с нашим «безопасником» они куда-то удалились, все молча ждали их возвращения, минут десять висела тяжелая гнетущая тишина. Когда наконец они появились снова, рука их старшого была на плече нашего «безопасника». «Так, короче, этим пацанам платим», — сказал он своим. Те снова занялись перекладыванием бумаг на столе, а мы поехали обратно в офис. Не знаю, о чем был разговор там в подвале, но задолженность этого клиента вскоре была погашена.

Что же делать для того, чтобы текущая ДЗ не превратилась в ПДЗ? Основным средством является постоянный контроль состояния текущей дебиторской задолженности, чтобы она не успела стать просроченной. Как правило, в крупных компаниях FMCG контроль состояния дебиторской задолженности проводится ежедневно (в некоторых компаниях с высокой степенью автоматизации бизнеса может проводиться даже в режиме реального времени), а меры по ее оптимизации применяются оперативно. Мероприятия по контролю ДЗ обычно включают в себя:

  1. Ежедневный мониторинг дебиторской задолженности в торговых подразделениях.
  2. Выделение клиентов, попадающих в «группу риска» по подходящим срокам оплаты.
  3. Работа с клиентами по вопросу погашения дебиторской задолженности в установленные сроки (проведение сверок взаиморасчетов, обзвон клиентов с напоминанием о начислении пени при возникновении ПДЗ, письменные сообщения по электронной почте, личные встречи).
  4. Блокировка дальнейших отгрузок клиенту в случае возникновения ПДЗ, начисление пени, составление и согласование с клиентом графика погашения им дебиторской задолженности, ликвидация кредитных лимитов клиентам с плохой финансовой дисциплиной.
  5. Если вопрос с ПДЗ не решается, задолженность взыскивается через суд.

Применяемые к клиентам меры воздействия зависят от количества дней просрочки и готовности клиента идти на урегулирование ситуации. Чем значительнее и длительнее просрочка, тем все более крупные уровни менеджмента компании подключаются к решению проблемной ситуации, а расходы на возвращение кредита фактически увеличиваются. Поэтому чем лечить болезнь, лучше ее не допускать: компании постепенно стали вводить разного рода ограничения и все более жесткие условия предоставления кредита, формировать кредитные истории клиентов и «черные списки». Со временем отечественная розница становилась все более цивилизованной, а рынок – все более зрелым, устоявшимся. Несмотря на то, что многие клиенты по-прежнему нуждались в оборотных средствах, кредитование клиентов уже не приносило компаниям-поставщикам существенного преимущества перед конкурентами. И после кризиса 2008 года многие компании сферы FMCG существенно сократили объемы кредитования клиентов, а некоторые вообще от него отказались, тем самым значительно снизив для себя кредитные риски и избавив своих торговых представителей от извечной головной боли с возвратом ПДЗ.

При копировании, пожалуйста, ссылайтесь на источник www.novochadov.ru

Любое предприятие в структуре текущих активов имеет дебиторскую задолженность, размер которой зачастую внушителен. Конкуренция и стремление к увеличению объемов реализации продукции вынуждают применять товарный (коммерческий) кредит, то есть продавать свою продукцию с отсрочкой платежа. Однако чрезмерная тяга к расширению рынка сбыта с применением такого способа продаж может спровоцировать неконтролируемый рост дебиторской задолженности и снижение ликвидности. При этом предприятие само рискует стать неплатежеспособным из-за дефицита денежных средств. Ведь у него есть собственные обязательства перед поставщиками товаров и услуг.

Для предприятия предоставление беспроцентного товарного кредита покупателям оправдано только тогда, когда выгода от продаж с отсрочкой платежа будет хотя бы не меньше затрат на такой кредит. Контроль и управление дебиторской задолженностью могут избавить компанию от указанных проблем, а значит, повысить экономическую выживаемость в сложном мире бизнеса.

Сама по себе дебиторская задолженность имеет не только отрицательные стороны, но и положительные. Ее наличие говорит о привлекательности и конкурентоспособности продукции, позволяет привлечь покупателей, в том числе испытывающих финансовые затруднения. Однако дефицит денежных средств, отвлечение финансовых ресурсов предприятия и риски возникновения безнадежной дебиторской задолженности значительно перевешивают эту чашу весов.

Главная задача управленцев заключается в построении такой системы принятия решений, которая позволила бы оценивать и сравнивать выгоды и риски при заключении сделок с отсрочкой платежа. Поэтому для достижения оптимальной величины дебиторской задолженности и обеспечения своевременного ее погашения разрабатывается и регулярно пересматривается кредитная политика. Кредитная политика должна соответствовать стратегии развития предприятия и подразумевает решение главных вопросов: каким контрагентам можно предоставлять товарный кредит, а каким нежелательно; на каких условиях и на какой срок предоставляется такой кредит; каков порядок изъятия дебиторской задолженности.

Элементы структуры кредитной политики

Структура кредитной политики обобщенно может иметь такой вид:

1. Цель кредитной политики и ее тип.

2. Критерии оценки покупателей и составления кредитного рейтинга.

3. Максимальные размеры и сроки предоставления товарного кредита, а также размеры скидки (в зависимости от рейтинга покупателя).

4. Взаимодействие подразделений, участвующих в процессе управления дебиторской задолженностью, и функции сотрудников.

5. Приложения с формами документов, необходимыми в процессе управления дебиторской задолженностью.

Рассмотрим подробнее каждый элемент структуры кредитной политики.

Цель кредитной политики должна согласовываться со стратегией развития компании. Как правило, целью может быть увеличение объема продаж и доходности активов предприятия с одновременным сокращением риска неплатежеспособности. Целью кредитной политики может стать выстраивание надежных долгосрочных отношений с покупателями и такое изъятие задолженности, которое не угрожает этим отношениям.

Обратите внимание! Необходимо выбрать тип кредитной политики в зависимости от жесткости параметров кредитования и взыскания задолженности: агрессивный, консервативный и умеренный.

Для этого следует постоянно сопоставлять предполагаемые выгоды от роста объемов реализации продукции и стоимость предоставляемых коммерческих кредитов, не забывая о рисках возникновения неплатежеспособности.

Это важно! Часто покупатели не имеют возможности своевременно оплатить товар или весь объем закупки, поэтому при заключении сделки кредитные условия необходимо устанавливать индивидуально для каждого из них. Для этого определяются критерии и процедура оценки покупателей для присвоения им кредитного рейтинга.

От него будут зависеть сроки и размеры допустимых сумм кредита для каждой категории клиентов. Кроме того, в кредитной политике должны быть определены размер и порядок определения общего лимита дебиторской задолженности предприятия. Самый простой способ — изучить бухгалтерскую отчетность и юридические документы контрагента для оценки его финансового состояния, а также динамики развития и степени надежности в качестве покупателя. Так делают, например, коммерческие банки, которые анализируют предпринимательскую деятельность клиента перед выдачей ему кредита. Полезными будут коэффициенты ликвидности, деловой активности и показатели структуры капитала. Однако контрагент может отказаться предоставить бухгалтерскую отчетность, что должно вызвать сомнения в целесообразности предоставления ему товарного кредита. Ведь появившаяся при работе с таким покупателем дебиторская задолженность может стать безнадежной. Намереваясь изучить бухгалтерскую отчетность, следует помнить, что она не всегда может дать правдивую и ясную картину. Поэтому будет не лишним привлечь к этой работе собственную службу безопасности (при ее наличии) и собрать дополнительные сведения, касающиеся контрагента:

  • о реальных собственниках;

  • наличии или отсутствии проблем в сфере налогообложения;

  • наличии или отсутствии судебных споров;

  • о кредитной истории и истории бизнеса, внешнеэкономической деятельности;

  • филиалах, представительствах и дочерних предприятиях.

Если соответствующей службы предприятие не имеет, то при больших масштабах предстоящей сделки имеет смысл обратиться за услугами к специальным агентствам для сбора информации о контрагенте. Следует уделять внимание качеству информации, исключая «информационные шумы», и ее ценности.

Затем производится выбор критериев, по которым будет оцениваться кредитоспособность будущих партнеров (например, общее время работы с данным покупателем и объем сделок с ним; наличие положительных отзывов других организаций, являющихся контрагентами данного покупателя; стабильность выполнения обязательств в предшествующие периоды; оборачиваемость дебиторской задолженности; размеры и сроки просроченной дебиторской задолженности; финансовое состояние покупателя).

Обратите внимание! Предприятие самостоятельно определяет значимые для него показатели и вес каждого из них, при этом общее количество весов должно составлять 100 %. Отбор наиболее значимых критериев оценки и определение их весов могут быть произведены коллегиально участниками процесса (вплоть до уровня совета директоров) или лицом, ответственным за этот процесс, после получения соответствующих согласований.

Оценка выбранных критериев производятся по 100-балльной шкале аналитическим отделом или кредитным экспертом. Для этой цели заранее необходимо разработать четкую процедуру со стандартами выставления оценок. Более того, необходимо определить минимальный порог результата. Если оценка рейтинга будет ниже этого минимума, то данный контрагент признается ненадежным.

ПРИМЕР 1

Для наглядности приведем примерный расчет рейтинга покупателя, представленный в табл. 1.

Таблица 1. Примерный расчет рейтинга потенциального контрагента

№ п/п

Критерий

Удельный вес критерия, %

Оценка значения по данному контрагенту

Результат (гр. 3 × гр. 4)

1

2

3

4

5

1

Общее время работы с данным покупателем и объем сделок с ним

15

40

6

2

Наличие положительных отзывов других организаций, являющихся контрагентами данного покупателя

10

20

2

3

Стабильность выполнения обязательств в предшествующие периоды

20

90

18

4

Оборачиваемость дебиторской задолженности

15

60

9

5

Размеры и сроки просроченной дебиторской задолженности

15

60

9

6

Финансовое состояние покупателя

25

80

20

Итого

100

64

Если минимальный порог кредитного рейтинга и надежности контрагента был установлен, например, на уровне 50 баллов, то данные из табл. 1 показывают, что представленный потенциальный покупатель в результате оценки набрал 64 балла и аналитическая служба может дать положительную рекомендацию для работы с данным предприятием. Для большего удобства можно распределить контрагентов по группам в зависимости от результатов оценки, например:

  • группа I: 75 баллов и более — покупателям кредит предоставляется на общих условиях, возможны максимальные отсрочки и другие индивидуальные условия в случае особой значимости конкретного покупателя или предполагаемой выгоды в дальнейшем;
  • группа II: от 50 до 75 баллов — может быть предоставлен ограниченный по сумме или отсрочке платежа кредит с последующим жестким контролем срока оплаты;
  • группа III: менее 50 баллов — кредит покупателям не предоставляется.

Следующим этапом станет разработка условий предоставления коммерческого кредита для каждого кредитного рейтинга. Для начала следует рассчитать минимально допустимый рейтинг (Рмин) конкретного покупателя, при достижении которого ему не будет отказано в товарном кредите, по следующей формуле:

Рмин = С × (1 + (Д × t / 365)) / Озакупки,

где С — себестоимость закупаемого объема продукции;

Д — процент альтернативного дохода (например, предоставление займа другому предприятию под эту ставку);

t — срок предоставляемого кредита;

Озакупки — объем предполагаемой закупки контрагентом.

ПРИМЕР 2

Покупатель намеревается купить продукцию на общую сумму 330 000 руб. Себестоимость данного объема товара — 259 000 руб. Предприятие могло бы получить альтернативный доход по ставке 11 %. Кредит предоставляет на 40 дней. Тогда минимальный кредитный рейтинг покупателя составит: Рмин = 0,79, или 79 баллов (259 000 × (1 + (0,11 × 40 / 365)) / 330 000).

Как видим, в данных условиях продавать продукцию в кредит этому покупателю имеет смысл, если его кредитный рейтинг будет составлять 79 и более баллов (в противном случае сделка на таких условиях невыгодна).

Приемлемый срок коммерческого кредита чаще всего зависит от размера скидок, применяемых за раннюю оплату продукции. Рассчитать величину допустимой скидки можно с помощью следующей формулы:

Скидка = Д / (Д + 365 / (t – tск)),

где tск —срок действия скидки.

ПРИМЕР 3

Определим размер возможной скидки, если срок ее действия — 5 дней. Срок кредитования и процент альтернативного дохода (используем данные примера 1) — 40 дней и 11 % соответственно.

Скидка = 0,11 / (0,11 + 365 / (40 – 5)) = 0,01, или 1 %.

При данных условиях кредитования оптимальной будет скидка в размере 1 %.

Обратите внимание! Для стимулирования заинтересованности покупателей в предоплате либо в своевременном погашении дебиторской задолженности предприятию можно разработать привлекательные системы скидок, начиная от самых больших за стопроцентную предоплату и заканчивая различными скидками за объем покупки, за своевременную или досрочную оплату.

Также возможны варианты применения системы начисления пеней и штрафов за просрочку оплаты по графику погашения задолженности, которые должны быть отражены в договоре. Но вводить их нужно обдуманно, особенно в случае незначительных нарушений, чтобы это не отразилось негативно на взаимоотношениях с контрагентами и, в конечном итоге, на обороте компании.

Немаловажную часть в структуре кредитной политики занимает регулирование взаимодействия подразделений, участвующих в процессе управления дебиторской задолженностью, а также разграничение функций и зон ответственности задействованных сотрудников. Данный раздел кредитной политики служит для сокращения времени принятия решений и установления единой схемы взаимодействия в определенных ситуациях. Часто на предприятиях эти задачи выполняют отдельные документы — регламенты, процедуры или инструкции. Как правило, нужно охватить деятельность многих служб (службы безопасности, финансовой, юридической, коммерческой, маркетинговой и т. д.). Нелишним будет мотивировать сотрудников премированием или применением повышающих коэффициентов к зарплате, приведенных в зависимость от уровня дебиторской задолженности или от соблюдения сроков ее погашения.

Это важно! Систему премирования нужно уравновесить системой наказаний (замечания, предупреждения, снижение или лишение премии). Но штрафовать нужно не за появление просроченной дебиторской задолженности, а за нарушение именно процедуры управления дебиторской задолженностью (например, за ошибки при начислении процентов, за поставку продукции при запрете отгрузки данному клиенту, искажение информации о контрагенте, несоблюдение правил документооборота и пр.).

В процессе управления дебиторской задолженностью не обойтись без различных внутренних документов. Формы этих документов станут частью кредитной политики и будут утверждаться вместе с ней. Поможет формализовать процесс контроля дебиторской задолженности, например, отчет по расчетам с дебиторами (табл. 2), отражающий своевременность погашения дебиторской задолженности в соответствии с условиями договоров. Этот отчет заполняется еженедельно или подекадно.

Таблица 2. Отчет по расчетам с дебиторами

№ п/п

Контрагент

Договор

Счет/ТТН

Дата возникновения дебиторской задолженности

Сумма платежа

Срок оплаты по договору

Период просрочки

Дата платежа

Используя общепринятую классификацию, дебиторскую задолженность нужно анализировать по срокам давности: текущая (оперативная), долгосрочная; просроченная; безнадежная. Подробное распределение задолженности по срокам и по каждому дебитору можно отследить по реестру старения дебиторской задолженности (табл. 3). Контроль состояния задолженности по этому отчету следует производить один-два раза в месяц. Распределение по срокам платежа осуществляется исходя из политики компании в области кредитования контрагентов. То есть если менеджмент предприятия считает 15-дневную просрочку платежа допустимой, превышающую данный срок задолженность — основанием для активизации работы с контрагентом, а просрочку свыше 60 дней —поводом для обращения в суд, то и форма реестра старения дебиторской задолженности будет отражать именно эту группировку дебиторской задолженности.

Таблица 3. Реестр старения дебиторской задолженности

№ п/п

Контрагент

Рейтинг

Срок дебиторской задолженности

Общая сумма задолженности, тыс. руб.

Доля в общем объеме, %

до 15 дней

15–30 дней

30–60 дней

свыше 60 дней

тыс. руб.

%

тыс. руб.

%

тыс. руб.

%

тыс. руб.

%

Анализ реестра старения позволит контролировать изменение процентов дебиторской задолженности от общего ее объема в рамках разных отчетных периодов, а также оценивать поименный состав дебиторов, что позволит увидеть определенные тенденции. Ведь единичное появление проверенного временем покупателя в группе просроченной дебиторской задолженности может быть следствием банальной ошибки или даже технического сбоя. Постоянное же попадание в эту группу какого-либо контрагента сигнализирует о его «нечистоплотности» или финансовых сложностях. Подобная тенденция предполагает либо прекращение кредитования такого покупателя, либо кардинальный пересмотр условий предоставления кредита.

ОБ УТВЕРЖДЕНИИ ПОРЯДКА УРЕГУЛИРОВАНИЯ ПРОСРОЧЕННОЙ КРЕДИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТИ И ПРОВЕДЕНИЯ МОНИТОРИНГА КРЕДИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТИ (с изменениями на: 02.08.2017)

АДМИНИСТРАЦИЯ ГОРОДСКОГО ОКРУГА ГОРОД ВОРОНЕЖ

ПОСТАНОВЛЕНИЕ

от 6 мая 2010 года N 322

ОБ УТВЕРЖДЕНИИ ПОРЯДКА УРЕГУЛИРОВАНИЯ ПРОСРОЧЕННОЙ КРЕДИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТИ И ПРОВЕДЕНИЯ МОНИТОРИНГА КРЕДИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТИ

(в редакции постановлений администрации городского округа город Воронеж от 15.04.2013 N 344, от 02.08.2017 N 412)

В соответствии с Бюджетным кодексом РФ, а также в целях усиления контроля за состоянием кредиторской задолженности и ликвидации просроченной кредиторской задолженности бюджетных учреждений, предприятий и организаций, полностью или частично финансируемых из бюджета городского округа город Воронеж, администрация городского округа город Воронеж постановляет:
1. Утвердить прилагаемый Порядок урегулирования просроченной кредиторской задолженности и проведения мониторинга кредиторской задолженности бюджета городского округа город Воронеж (далее — Порядок).
2. Управлению финансово-бюджетной политики администрации городского округа город Воронеж обеспечить проведение мониторинга кредиторской задолженности и урегулирование просроченной кредиторской задолженности в соответствии с утвержденным Порядком.
(в ред. постановления администрации городского округа город Воронеж от 15.04.2013 N 344)
3. Главным распорядителям средств бюджета городского округа город Воронеж довести до сведения подведомственных бюджетополучателей утвержденный Порядок, а также разработать план мероприятий поэтапного снижения образовавшейся кредиторской задолженности и организовать списание необоснованной просроченной кредиторской задолженности.
4. Постановление главы городского округа город Воронеж от 18.09.2007 N 1430 «Об утверждении Положения о порядке урегулирования кредиторской задолженности» и постановление главы городского округа город Воронеж от 31.07.2008 N 1067 «Об утверждении Порядка проведения мониторинга кредиторской задолженности бюджета и бюджетных учреждений городского округа город Воронеж» считать утратившими силу.
5. Контроль за исполнением настоящего постановления возложить на первого заместителя главы администрации по стратегическому планированию, экономике и финансам Курило С.Г.
(п. 5 в ред. постановления администрации городского округа город Воронеж от 02.08.2017 N 412)

Глава городского
округа город Воронеж
С.М.КОЛИУХ

Оставить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *